un poco mas y son vacaciones
miércoles, 23 de julio de 2008
martes, 15 de julio de 2008
los amorosos
Los amorosos callan. El amor es el silencio más fino, el más tembloroso, el más insoportable. Los amorosos buscan, los amorosos son los que abandonan, son los que cambian, los que olvidan. Su corazón les dice que nunca han de encontrar, no encuentran, buscan. Los amorosos andan como locos porque están solos, solos, solos, entregándose, dándose a cada rato, llorando porque no salvan al amor. Les preocupa el amor. Los amorosos viven al día, no pueden hacer más, no saben. Siempre se están yendo, siempre, hacia alguna parte.Esperan, no esperan nada, pero esperan. Saben que nunca han de encontrar. El amor es la prórroga perpetua, siempre el paso siguiente, el otro, el otro. Los amorosos son los insaciables, los que siempre "¡qué bueno!" han de estar solos.
Los amorosos son la hidra del cuento. Tienen serpientes en lugar de brazos. Las venas del cuello se les hinchan también como serpientes para asfixiarlos. Los amorosos no pueden dormir porque si se duermen se los comen los gusanos.
En la obscuridad abren los ojos y les cae en ellos el espanto.
Encuentran alacranes bajo la sábana y su cama flota como sobre un lago.
Los amorosos son locos, sólo locos, sin Dios y sin diablo.
Los amorosos salen de sus cuevas temblorosos, hambrientos, a cazar fantasmas. Se ríen de las gentes que lo saben todo, de las que aman a perpetuidad, verídicamente, de las que creen en el amor como en una lámpara de inagotable aceite.
Los amorosos juegan a coger el agua, a tatuar el humo, a no irse. Juegan el largo, el triste juego del amor. Nadie ha de resignarse. Dicen que nadie ha de resignarse. Los amorosos se avergüenzan de toda conformación.
Vacíos, pero vacíos de una a otra costilla, la muerte les fermenta detrás de los ojos, y ellos caminan, lloran hasta la madrugada en que trenes y gallos se despiden dolorosamente.
Les llega a veces un olor a tierra recién nacida, a mujeres que duermen con la mano en el sexo, complacidas,a arroyos de agua tierna y a cocinas. Los amorosos se ponen a cantar entre labios una canción no aprendida Y se van llorando, llorando la hermosa vida.
Los amorosos son la hidra del cuento. Tienen serpientes en lugar de brazos. Las venas del cuello se les hinchan también como serpientes para asfixiarlos. Los amorosos no pueden dormir porque si se duermen se los comen los gusanos.
En la obscuridad abren los ojos y les cae en ellos el espanto.
Encuentran alacranes bajo la sábana y su cama flota como sobre un lago.
Los amorosos son locos, sólo locos, sin Dios y sin diablo.
Los amorosos salen de sus cuevas temblorosos, hambrientos, a cazar fantasmas. Se ríen de las gentes que lo saben todo, de las que aman a perpetuidad, verídicamente, de las que creen en el amor como en una lámpara de inagotable aceite.
Los amorosos juegan a coger el agua, a tatuar el humo, a no irse. Juegan el largo, el triste juego del amor. Nadie ha de resignarse. Dicen que nadie ha de resignarse. Los amorosos se avergüenzan de toda conformación.
Vacíos, pero vacíos de una a otra costilla, la muerte les fermenta detrás de los ojos, y ellos caminan, lloran hasta la madrugada en que trenes y gallos se despiden dolorosamente.
Les llega a veces un olor a tierra recién nacida, a mujeres que duermen con la mano en el sexo, complacidas,a arroyos de agua tierna y a cocinas. Los amorosos se ponen a cantar entre labios una canción no aprendida Y se van llorando, llorando la hermosa vida.
lunes, 7 de julio de 2008
PORTAFOLIO DE ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA
CAPITULO I 3
ORIENACION HACIA EL MERCADO, ADMINISTRACION DEL MARETING Y EL PRCESO DE PLANEACION DEL MARKETING_ 3
1.1. CALIDAD Y SATISFACCION AL CLIENTE_ 3
1.2. ORIENTACION HACIA EL MERCADO_ 4
1.3. PROCESO DE PLANEACION DE MARKETING_ 5
CAPITULO II 6
PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO. 6
2.1. ESTRATEGIA CORPORATIVA_ 7
2.2. ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS_ 13
CAPITULO III 15
ANALISIS DEL MERCADO_ 15
3.1. ANALISIS DE MERCADO_ 15
3.1.1. LA VOZ DEL CONSUMIDOR_ 15
CAPITULO IV_ 20
SEGMENTACION DEL MERCADO Y VENTAJA COMPETITIVA_ 20
4.1. SEGMENTACIÓN DE MERCADO_ 20
4.2. FORMA Y PERFIL DE LOS SEGMENTOS_ 20
4.3. EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO_ 22
4.4 SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA_ 22
4.5. EXAMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO. 23
4.6. IDENTIFICACION DE MERCADOS OBJETIVOS POTENCIALES_ 24
CAPITULO V_ 25
MEDICIÓN DEL MERCADO_ 25
5.1. TIPOS BÁSICOS DE MEDICIONES DEL MERCADO_ 25
5.2. DEFINICIÓN DE LO QUE SE VA A MEDIR_ 25
5.3. POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL_ 25
5.4. POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO_ 26
5.5. PRONÓSTICOS DE VENTAS_ 28
CAPITULO VI 30
ANALISIS DE LA RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD_ 30
6.1. MEDICION DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO_ 31
CAPITULO I
ORIENACION HACIA EL MERCADO, ADMINISTRACION DEL MARETING Y EL PRCESO DE PLANEACION DEL MARKETING
OBJETIVO: EL ALUMNO IDENTIFICARA LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD Y LA SATISFACCION DEL CLIENTE
1.1. CALIDAD Y SATISFACCION AL CLIENTE
El grado de satisfacción del comprador con un producto es la consecuencia de la comparación que ese comprador hace entre el nivel de beneficios percibidos que ha recibido después de consumir o utilizar un producto y el nivel de beneficios esperados antes de la compra.
Ocho dimisiones de la calidad:
DESEMPEÑO: Características básicas de operación de un producto.
CARACTERISTICAS: Rasgos especiales complementarios que mejoran la experiencia de utilizar el producto.
CONFIABILIDAD: Probabilidad de fallas en el producto dentro de un periodo de tiempo determinado.
CONFORMDAD: Grado en el cual un bien o servicio satisface los estándares establecidos.
DURABILIDAD: Tiempo de uso que puede dar un producto antes de reemplazarlo.
SERVICIO: Prontitud y facilidad de reparación, la cortesía y la competencia del personal el servicio.
ESTÉTICA: Aspectos de un producto, como se percibe etc.
CALIDAD PERCIBIDA: Calidad que se reproduce de la reputación de un vendedor.
1.1.1CALIDAD, SATISFACCION Y DESEMPEÑO
Una alta calidad crea y mantiene un alto grado de satisfacción del cliente, la calidad permite que una firma aumente su posición relativa de ventas en el mercado, lo cual se relaciona positivamente con la tasa interna de retorno.
1.2. ORIENTACION HACIA EL MERCADO
Es la comprensión de que el esfuerzo de marketing de una empresa es el negocio de todos los departamentos y funciones. La bien conocida filosofía empresarial de gerencia de la calidad total ofrece una perspectiva similar. La gerencia de la calidad total enfatiza en que todos los departamentos y empleados deben comprometerse y compartir la responsabilidad de la calidad, incluyendo todas las dimensiones estudiadas previamente, que tengan impacto en la satisfacción del cliente.
1.2.1. ORIENTACION HACIA EL MECADO Y PLANEACION DEL MARKETING
En conjunto estas acciones son el proceso de planeación de marketing.
· Decidir negocios de oportunidad
· Analizar cliente y mercados
· Evaluar la competencia
· Medir el mercado
Aplicar el conocimiento de inteligencia de mercado al diseño de la oferta del mercado.
PANEACION: Forma sistemática para que una organización intente controlar su futuro.
PLAN: Enunciado de que es lo que la organización espera logar, como hacerlo y cuando hacerlo.
1.3. PROCESO DE PLANEACION DE MARKETING
Proceso sistemático para desarrollar y coordinar decisiones de marketing, brinda un marco de referencia para implementar una coordinación hacia el mercado, suministra un enfoque para la recopilación de la información, da formato para la difusión de información y la estructura para coordinar y desarrollar las respuestas tácticas y estratégicas de la firma.
El proceso de mercadotecnia se divide en Alta y Media Gerencia.
PLANEACION DE MERADOTECNIA CORPORATIVA: Proporciona a largo plazo la dirección de la organización con respecto a los mercados y necesidades que atender.
PLANEACION DE GERENCIA NIVEL MEDIO: Específica como es que el plan de marketing corporativo se implementará sobre una base de producto-por-producto mediante el enfoque de ventas y la rentabilidad de productos individuales, marcas o línea de producto.
(FODA)
Dentro de una empresa las fuerzas y debilidades de la compañía dependen de ella misma y las oportunidades y amenaza son situaciones externas.
1.3.1 PASOS BASICOS EN LA PLANEACION
1.- Conducir un análisis de la situación (Pronóstico)
2.- Establecer objetivos de acuerdo a la realidad.
3.- Desarrollar estrategias (acciones a largo plazo) y programas (acciones específicas a corto plazo)
4.-Sumistrarcoordinación y control.
CONTROL: Evalúa el nivel al cual se progresa hacia un objetivo, señala causa de fallas para lograrlos y emprender acciones correctivas.
Planeación es proceso.
1.3.2 LA GERENCIA DEL MARKETING EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETING
Gerencia de marketing avara las decisiones involucradas en el diseño y ejecución de planes dirigidos a implementar el concepto de marketing, los gerentes de nivel medio y alta gerencia son quienes toman estas decisiones.
Las firmas orientadas al mercado aprenden a entender a sus clientes y sus competidores, determinan cuales clientes y necesidades se ajustan mejor con las capacidades y metas de utilidades de organización y desarrollan sus respuestas ante el merado.
CAPITULO II
PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO.
Es el proceso mediante el cual una organización establece sus prioridades a largo plazo en relación con sus productos y mercados, para ampliar el valor de toda la compañía, la estrategia de mezcla de productos constituye una guía para los gerentes del nivel medio acerca de las expectativas de la alta gerencia.
DECISIONES DE ALTA GERENCIA:
2.1. ESTRATEGIA CORPORATIVA
Responde a la pregunta ¿En que mercados serán mas efectivos nuestros recursos particulares para desarrollar el concepto de marketing?
La gerencia identifica los negocios en los que se vinculara la empresa en el futuro mediante la especificación de:
El rango del mercado que se va a servir y los tipos de productos que se van a ofrecer.
ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS
Es para identificar la función esperada que desempeñará cada producto en la construcción del valor del negocio, especificará:
El tipo de contribución (crecimiento rápido en ventas o alta rentabilidad) que se espera de cada producto o línea de producto que contribuya a incrementar el valor de la compañía.
La participación relativa de los recursos de la firma que se han destinado para cada producto o línea de producto.
Esta mezcla constituye una guía para los gerentes del nivel medio acerca de las expectativas de alta gerencia, es esencial conocer cual es la función que desempeñara cada producto en la imagen corporativa total.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Son planes de amplio rango que se diseñan para seleccionar los diferentes negocios en los que deberá participar una compañía. Se identifican los mercados que se van a servir y las líneas de productos y servicios que se han de produce ir sobre la base de una evaluación del entorno, los recursos y los objetivos de la compañía.
Deberán derivarse del análisis de tres elementos: amenazas y debilidades del entorno, misión y objetivos corporativos, y fortalezas y debilidades organizacionales. Deberá ser consistente con los objetivos de la campaña, y alcanzable con los recursos y las competencias existentes, se tendrá en cuenta las amenazas y oportunidades futuras del entorno.
2.1.1. AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO
Demográficos
Valores sociales y culturales
Factores económicos
Tecnología
Acciones legales y regulatorias
Competencia: Especialmente el tipo de enfoque que puede cambiar debido a:
Nuevas firmas
Adquisición de un competidor pequeño por parte de una institución grande
Desregulación económica y productiva
Cambios en los valores sociales y culturales o nuevas tecnologías.
2.1.2. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Los cambios en el entorno son fundamentales en el desarrollo de estrategias corporativas. Las fortalezas de una firma son analizadas mediante la identificación de sus recursos y competencias que incluyen:
Recursos financieros
Habilidades gerenciales y de mano de obra
Capacidad de producción y eficiencia del equipo
Habilidades en investigación y desarrollo, y patentes
Control sobre materias primas fundamentales
Tamaño y experiencia de la fuerza de ventas
Canales y sistemas de distribución
Acrecientan la capacidad de la compañía para sacar productos nuevos y exitosos al mercado, es indispensable en un mercado en donde la variedad de productos es importante para el comprador.
El recurso o la competencia más fuerte de una firma se conocen como competencia distintiva.
Si una firma encuentra que sus opciones estratégicas son limitadas, la estrategia de la empresa puede ser establecer una alianza de estrategias.
Joint venture, crean una tercera entidad que se desarrolla por si misma. Dos firmas colaboran mediante el intercambio de algunos recursos clave que permiten a las dos partes mejorar su desempeño. Las alianzas implican intercambios de recursos:
Acceso a redes de venta y distribución
Tecnología de nuevos productos
Tecnología y capacidad de productos
2.1.3. MISION Y OBJETIVOS CORPORATIVOS
Misión corporativa; describe los propósitos generales que persigue la organización y brinda los criterios fundamentales para evaluar la efectividad de la organización.
Objetivos corporativos; reflejan expectativas específicas de la gerencia en relación con el desempeño organizacional, una organización puede tener más de un objetivo corporativo en un momento dado, el entorno cambia y a menudo se modifican los objetivos y misiones.
Una meta a largo alcance en rentabilidad o aumento de ventas, solamente se va a lograr si se hacen sacrificios a corto plazo.
El proceso para establecer una estrategia corporativa esta basada en:
Examinar las amenazas y las oportunidades del entorno.
Seleccionar objetivos corporativos que sean consistentes con estas amenazas y oportunidades, y con las competencias distintivas de la firma.
Adquirir cualquier competencia adicional que se requiera para una implementación exitosa, a menudo por medio de alianzas estratégicas.
2.1.4. TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
En la organización se tienen dos direcciones fundamentales cuando se selecciona una estrategia corporativa: crecimiento o consolidación.
Una estrategia de crecimiento es aquella en la cual el crecimiento de las ventas se concierte en un vehículo para alcanzar estabilidad o el aumento de la rentabilidad.
Con las estrategias de consolidación las firmas buscan alcanzar metas corrientes a través de mecanismos de no crecimiento.
2.1.5. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA MERCADOS ACTUALES
Una firma que cuenta con muchas oportunidades y pocos problemas en sus mercados presentes, selecciona una estrategia para el mercado actual.
Si los mercados actuales son atractivos en crecimiento de ventas, estabilidad de ventas o rentabilidad, la estrategia corporativa todavía puede enfocarse en el mercado actual.
ESTRATEGIAS QUE ENFOCAN LOS MERCADOS ACTUALES:
PENETRACIÓN DEL MERCADO.
Estrategia dirigida a aumentar las ventas de productos existentes en los mercados actuales, se logra mediante el incremento del nivel del esfuerzo de marketing (aumento en publicidad o distribución) o con la reducción de precios.
Estrategia statu quo cuando la penetración del mercado no requiere de ningún cambio en los productos o mercados de una firma.
DESARROLLO DEL PRODUCTO.
Implica la creación de nuevos productos para mercados existentes con el fin de:
Satisfacer necesidades y deseos del cliente, compensar nuevas ofertas competitivas, tomar ventaja de la nueva tecnología y satisfacer las necesidades de segmentos de mercado específicos.
Remplazar o reformular productos existentes y expandir la línea de productos, el desarrollo de productos es apropiado cuando los cambios en gustos y necesidades conducen al surgimiento de nuevos segmentos o cuando los cambios competitivos y tecnológicos motivan a las compañías a modificar sus líneas de productos.
Los esfuerzos más importantes de desarrollo del producto se deben a lanzamientos de productos competitivos que alcanzan segmentos de mercado que no se habían atendido.
INTEGRACIÓN VERTICAL
Se logra cuando una firma se convierte en su propio proveedor (integración hacia atrás) o en intermediario (integración hacia adelante), estas estrategias serán las mas apropiadas cuando los mercados finales tengan un potencial de alto crecimiento, debido a que se requieren grandes recursos.
La integración hacia atrás puede servir como una acción defensiva si una firma no puede producir sus propios suministros de manera eficiente.
2.1.6. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA NUEVOS MERCADOS
Al examinar las fuerzas del entorno y las tendencias de ventas, la alta gerencia puede concluir que el crecimiento de las ventas, la estabilidad de las mismas o la rentabilidad de los mercados actuales no serán satisfactorios en el futuro, este tipo de conclusión lleva a buscar nuevos mercados.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
DESARROLLO DEL MERCADO
Esfuerzo para llevar productos actuales a nuevos mercados, cuando los mercados existentes estén estancados o cuando el aumento de la participación de mercado sea difícil de lograr debido a que es muy alta o porque los competidores son muy poderosos, se puede desarrollar mediante la identificación de nuevos usuarios.
EXPANSIÓN DEL MERCADO
Implica dirigirse hacia una nueva área geográfica de mercado, muchas firmas surgen como competidores regionales y más adelante se desplazan hacia otras áreas del país., esta dirigida a lograr ventas mayores y crecimiento de las utilidades.
La expansión hacia el mercado internacional se puede alcanzar en tres niveles:
Estrategia regional: una compañía concentra sus recursos y esfuerzos en una o dos aéreas, se emplea cuando una firma busca consolidarse primero en su sede principal para hacer negocio.
Estrategia multinacional: implica un compromiso con un amplio rango de mercados que incluyen Europa, Asia y las Américas. Organizan sus negocios alrededor de naciones o regiones, de manera que a una subsidiaria local se le dejan estrategias de marketing independientes.
Estrategia global: cuando una organización opera en un amplio conjunto de mercados con un grupo común de principios estratégicos, ve el mercado mundial como un todo, cuando los competidores o los clientes de una firma están globalizados.
DIVERSIFICACIÓN
Involucra nuevos productos y nuevos mercados, se escoge cuando no se puede establecer oportunidad de crecimiento.
VENTAS Y UTILIDADES INESTABLES
La firma desea capitalizar en una competencia distintiva
2.1.7. ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACION
Dirigidas hacia los grandes conglomerados y son:
ATRINCHAMIENTO
Se opone al desarrollo del mercado, una firma limita su compromiso a sus productos existentes retirándose de los mercados más débiles, se sigue cuando una empresa ha experimentado un desempeño desigual en diferentes mercados.
ELIMINACIÓN DE PRODUCTOS
Se presenta cuando una firma reduce el numero de productos que ha estado ofreciendo en un mercado, se opone al desarrollo de productos y ocurre cuando una firma decide que algunos segmentos del mercado son demasiado pequeños o demasiado costosos para seguir con ellos.
RETIRARSE DEL NEGOCIO
Una firma vende parte de su negocio a otra organización, esto suele significar que una empresa esta saliendo por su propia cuenta de una línea de producto y de un mercado en particular, se opone a la diversificación. Se presenta después de que una organización comprende que su estrategia de diversificación ha fallado o cuando el negocio no se ajusta a las competencias de la organización o cuanto la alta gerencia se equivoca en la determinación de las destrezas esenciales para triunfar en ese mercado.
2.2. ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS
Ayuda a la gerencia a solucionar problemas del establecimiento de prioridades.
2.2.1. MODELOS DE PORTAFOLIOS DE PRODUCTOS
Los inversionistas serios acostumbran tener un portafolio de sus diferentes clases de inversiones financieras, cada uno con características especiales con respecto a rendimiento y crecimiento. Del mismo modo, las organizaciones tienen un rango de productos de diversas características.
Los modelos de portafolios son métodos que los gerentes pueden utilizar para clasificar productos o unidades de negocios con el fin de determinar las futuras contribuciones de efectivo que se pueden esperar de cada uno de éstos y las necesidades de efectivo que cada producto tendrá en el futuro.
En el uso de un modelo de portafolio, usualmente los gerentes deben examinar las fortalezas competitivas de una unidad de negocio o un producto (o línea de producto) y las amenazas y oportunidades que presenta el mercado en donde se compite.
EVALUACIÓN DE LA FORTALEZA COMPETITIVA Y DEL ATRACTIVO DEL MERCADO.
· Aumento absoluto de los niveles de utilidad con la participación relativa del mercado de la firma y la tasa de crecimiento del mercado al que sirve
· El impacto que sobre la rentabilidad tienen los esfuerzos extensos para desarrollo de nuevos productos es positiva si la empresa ya cuenta con una posición fuerte en el mercado
· Los esfuerzos para aumentar la participación de mercado pueden tener efecto negativo a corto plazo sobre el flujo de efectivo así como crece la participación en el mercado.
· La calidad tiene un efecto favorable sobre la participación en el mercado y la rentabilidad
Estos hallazgos apoyan el establecimiento de casi todos los modelos de portafolio de productos.
2.2.2. LA VENTAJA ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO
Es un mecanismo para categorizar productos o unidades de negocios con base en evaluaciones administrativas de las capacidades de competitividad relativa de cada unidad, y en el atractivo del mercado en donde ésta opera.
La calificación de la fortaleza competitiva general refleja la capacidad de la firma para competir exitosamente en la construcción o mantenimiento de la participación de mercado.
· Los modelos de portafolio suponen implícitamente que el portafolio debe estar balanceado en cuanto a su valor
· Los modelos de portafolio que sugieren productos en la categoría sostener pueden “ordeñarse” sin remordimiento debido a su posición ya establecida en el mercado y por que se encuentran en mercados maduros.
· Los modelos de portafolio indican qué recursos deberían ser invertidos en las categorías “construir” y “preguntar” para ampliar la participación de mercado en estos productos.
· Debido a que cada elemento del atractivo del mercado y de la fortaleza competitiva tiene un grado diferente de importancia en cada situación, es imposible contar con un método estándar para sopesar la importancia de los diversos elementos.
2.3. EL PLAN CORPORATIVO Y LA GERENCIA MEDIA
Importante para los gerentes de marketing en dos aspectos: primero, influye en la estrategia corporativa y de mezcla de producto. Segundo, todo el personal de marketing es responsable de desarrollar e implementar programas de marketing.
CAPITULO III
ANÁLISIS DEL MERCADO
3.1. ANALISIS DE MERCADO
Objetivo: Determinar cuales son las necesidades del comprador que la compañía espera satisfacer y como diseñar y dirigir la oferta a fin de satisfacer estas necesidades.
1.- Definir el mercado relévate: se puede definir de manera estrecha o amplia, su definición tendrá un impacto significativo en los resultados específicos que se esperan hallar en los pasos subsiguientes.
2.-Analizar la demanda primaria para el mercado relevante: Implica demanda en el nivel de clase del producto, suministra una serie de preguntas a los gerentes para ayudar a diagnosticar quienes son los compradores y por que compran.
3.-Analizar la demanda selectiva: Se estudia el proceso mediante el cual los compradores seleccionan marcas, alternativas o proveedores específicos dentro del límite del mercado relevante.
4.-Definir segmentos del mercado
5.-Evaluar la competencia: Se examinan los procedimientos utilizados por los gerentes para evaluar sus productos/marcas frente a las ofertas de la competencia.6.- Identificar mercados objetivos potenciales: Demuestra como se debe utilizar los datos recopilados.
3.1.1. LA VOZ DEL CONSUMIDOR
La compañía debe escuchar la voz del cliente. Como los consumidores tienen una opinión, elegirán la que consideren mejor. Las firmas que ofrecen un producto/servicio en el mercado, serán las que sobrevivirás, un proceso que se utiliza para incorporar los requerimientos del cliente en la estrategia es el despliegue de la función de calidad.
3.1.2. DEFINIR EL MERCADO RELEVANTE
Conjunto de productos y/o servicios que la gerencia considera estratégicamente importante, la definición de mercado relevante puede incluir dos pasos: En el primero la gerencia intentara describira la estructura del mercado relevante; posteriormente se establecerán los límites dentro de este mercado.
3.1.2.1. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO DEL PRODUCTO
Un mercado existe cuando están presentes vendedores y compradores, los gerentes deben identificar las necesidades de los clientes y los productos y servicios que ofrecen los vendedores para satisfacer esas necesidades.
Los gerentes pueden clasificar las alternativas de competencia en tres niveles:
Marcas de competencia dentro de una forma de producto.Formas del producto en competencia dentro de una clase de producto. Clases de producto es competencia que sirven a una necesidad genérica.
3.1.2.2. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO
Herramienta de la investigación de mercados que se utiliza para determinar el grado al cual se pueden sustituir los elementos de un conjunto de marcas o productos. La técnica trata de descubrir esquemas jerárquicos de atributos utilizados por los consumidores para dividir el conjunto total de marcas en subconjuntos más pequeños.
3.1.2.3. DEFINICIÓN DE LÍMITES AMPLIOS EN EL MERCADO RELEVANTE
Las condiciones que influyen en los gerentes para establecer una definición amplia de mercado relevante son:
Cambios regulatorios y técnicos esperados para crear nuevas alternativas en el mercado desde el lugar donde se encuentre el vendedor.Los cambios económicos demográficos y/o sociales tienen la posibilidad de cambiar el uso o frecuencia.Las ganancias y las perdidas por ventas de una empresa están aumentando en forma y clase alternativa.Los competidores no existen a nivel de forma del producto
3.1.2.4. DEFINICIÓN DE LÍMITES ESTRECHOS EN EL MERCADO RELEVANTE
Perspectiva apropiada cuando el punto de enfoque de la planeación es a corto plazo y en las siguientes situaciones:
La competencia de marca y compañía es mucho mas significativa que la competencia entre formas y clases.
Los principales cambios del entorno no se anticipan o no se espera que lleven a cambios significativos en las formas alternativas o en las situaciones de uso.
La forma o la clase del producto se utiliza para un conjunto único de situaciones de uso, no son productos fácilmente sustituibles.
3.1.3. ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA
Es la demanda por la forma o clase del producto que se ha definido como el mercado relevante, los gerentes pueden analizar por que y como compran los clientes una forma o clase de producto y quienes son los compradores en el mercado relevante.
3.1.3.1. ELEMENTOS CLAVE EN EL ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA
La razón es identificar las oportunidades de crecimiento para la forma o la clase de producto, se debe tratar de que el cliente responda a una serie de clase de preguntas, estas preguntas se dividen en dos categorías:
Preguntas de identificación del comprador Preguntas sobre disposición y capacidad de compra.
3.1.3.2. IDENTIFICACIÓN DEL COMPRADOR
Mediante la identificación de los compradores de una forma o clase de producto los gerentes pueden hacerse una idea sobre las oportunidades potenciales de crecimiento en un mercado y acerca de los mecanismos apropiados para comunicarse con el mercado. Al identificarlas los gerentes pueden aprender que tipos e compradores tienen una posible necesidad por la forma o clase de producto.
EL CENTRO DE COMPRAS
El centro de compra para un producto consta de todos los individuos que se hallan involucrados en la decisión de compra por lo general el comprador real no es usuario de un producto o servicio. ROTACIÓN DE CLIENTES
Esta expresión se refiere al índice al cual una organización debe remplazar todo o una parte sustancial de los individuos de su mercado debido a algún cambio en algún aspecto de las características del comprador.
Suele ser mayor que el nivel actual de demanda cuando algunos clientes potenciales no compran el producto o servicio o no compran con tanta frecuencia como quisieran.
3.1.3.3. DISPOSICIÓN Y CAPACIDAD DE COMPRA
Los clientes para una compañía no se pueden crear a menos que los compradores potenciales tengan primero la disposición y la capacidad para comprar esa forma o clase de producto. Hasta el punto en la que los gerentes deben identificar formas de mejorar la disposición y la capacidad de compra.
DISPOSICIÓN DE COMPRA
La principal determinante para comprar una forma o clase de producto es la percepción que tiene el comprador de la utilidad del producto para una o más situaciones de uso. Se deberán planear varias preguntas específicas: Productos y servicios relacionados, problema de uso, compatibilidad con el valor o la experiencia y riesgo percibido.
CAPACIDAD DE COMPRA
La capacidad para comprar un producto se puede limitar a varios factores, muchos de los cuales no se hallan bajo el control directo de los gerentes:Factores de costos Factores de empaque y tamaño Disponibilidad de espacio
3.1.4. ANÁLISIS DE LA DEMANDA SELECTIVA
Se dirige hacía una marca o sustituto dentro del mercado relevante. Los gerentes se interesan por comprender como eligen los compradores a partir de las marcas o los sustitutos alternativos dentro del mercado relevante.
3.1.4.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE PROCESO DE DECISIÓN
Los modelos de elección del consumidor se basan, como norma, en el supuesto de que cuando se enfrenta a un conjunto de opciones, los consumidores eligen la opción que consideran les proporcionara el más alto nivel de gratificación o satisfacción. En muchos casos los consumidores deben tomar decisiones complejas que implican tener en cuenta muchas alternativas.
Se categorizar en:
Solución de problemas complejos
Solución de problemas específicos
Respuesta rutinaria
3.1.4.2. ATRIBUTOS DETERMINANTES
El consumidor hace una evaluación general de un producto mediante la combinación de las percepciones de los atributos del mismo. Una vez habiendo establecido los criterios de selección o atributos importantes el siguiente paso es reunir información sobre los vendedores potenciales. En la perspectiva psicológica o económica tradicional de productos y servicios estos son grupos de atributos. El consumidor debe buscar y evaluar la información pertinente de las marcas dentro de la clase del producto.
CAPITULO IV
MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA
4.1. SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Wendell R. Smith (1956) introdujo el concepto de segmentación de mercado, el distinguió entre inclinar la intención de la demanda para satisfacer la oferta o inclinar el deseo de la oferta para satisfacer la demanda.
El marketing masivo de un producto, es una estrategia de marketing, busca desviar el deseo de la demanda para satisfacer la oferta.
La segmentación del mercado capitaliza las diferencias en el gusto y las preferencias de los clientes tomando segmentos objetivos con un producto y una estrategia de marketing consistente con sus requerimientos particulares.
En la segmentación de mercado se incluyen tres actividades:
1. Formación y perfil de los segmentos
2. Evaluación de los segmentos del mercado
3. Selección de una estrategia de mercado
4.2. FORMA Y PERFIL DE LOS SEGMENTOS
Un segmento del mercado esta integrado por un grupo de clientes cuyas expectativas de satisfacción de un producto son similares.
4.2.1. BUSQUEDA DE NECESIDADES/BENEFICIOS
Las necesidades y beneficios son las características o atributos de un producto que los clientes buscan o consideran importantes. Los consumidores se agrupan sobre la base de los beneficios que buscan.
ESCALA MULTI ITEM
Un enfoque para la formación de segmentos con base en las necesidades significa que los consumidores deben de indicar el grado de importancia o desinterés que tiene para ellos cada beneficio del producto y, se inicia con la identificación de las necesidades que los clientes desean satisfacer cuando compran productos y servicios.
ANALISIS CONJUNTO
Determina cuáles de las cualidades de un producto o servicio son más deseadas por el cliente.
· Identificación de atributos relevantes. La gerencia debe especificar cuales son los atributos que desea estudiar. En muchos casos, los atributos que se van a estudiar serán aquellos que se han identificado como determinantes.
· Recopilación de datos
· Análisis de datos
4.2.2. MEDIDAS DEL COMPORTAMIENTO
Las medidas del comportamiento piden que los consumidores indiquen cuales marcas (servicios) han comprado dentro de un cierto periodo. Estos datos se pueden utilizar para establecer patrones de cambio entre las marcas, los cuales se pueden usar para formar grupos de consumidores que compran y cambian dentro de las mismas marcas.
4.2.3. MEDIDAS DE VALORES/ ESTILO DE VIDA
Se utilizan para determinar que les gusta y que no a los consumidores. Por lo común, la utilización de datos sobre valores y/o estilo de vida en segmentos de mercado se denomina segmentación pictográfica.
Escala de valores (list of values- LOV). Esta escala consta de nueve valores: Sentido de pertenencia, excitación, gozo y disfrute de la vida, autorrealización, ser bien respetado, relaciones cordiales con los demás, seguridad, logro y auto respeto.
Se han identificado tres patrones de respuesta como indicadores efectivos del comportamiento del consumidor:
1) Orientado por el principio: estos consumidores se guían por criterios idealizados abstractos y no por sus sentimientos o un deseo de aprobación.
2) Orientado por el status: las acciones, la aprobación y las opiniones de otros ejercen una gran influencia en estos consumidores.
3) Orientado por la acción: a estos consumidores los guía un deseo de actividad social o física, variedad y toma de riesgos.
4.2.4. CARACTERISTICAS DE CLASIFICACIÓN
Representan información geográfica y/o demográfica.
Las variables geográficas incluyen tamaño de región, el estado, el condado y la ciudad.
Las variables demográficas incluyen edad, sexo, ingresos, educación, raza, religión, tamaño de la familia, nacionalidad.
4.3. EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO
4.3.1. UNICIDAD:
Se refiere a la existencia de grandes diferencias entre los grupos en los segmentos.
4.3.2. SENSIBILIDAD:
Al diseñar acciones estratégicas y tácticas especificas para un segmento en particular, entonces se podría esperar que ese segmento sea más sensible a las acciones tácticas que otro.
4.3.3. POSIBILIDAD DE LLEGAR A LA ACCIÓN
Emprender una acción con base en los resultados del análisis de la segmentación.
4.3.4. ESTABILIDAD:
Los gerentes esperan que los segmentos formados sean estables con el paso del tiempo, con respecto a los beneficios finales deseados y los factores de clasificación.
4.3.5. RENTABILIDAD
4.4 SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Deberá tratar a cada cliente como un segmento. Las bases de datos aumentan la capacidad de los comercializadores para ajustar sus estrategias de promoción y marketing a hogares o clientes individualizados.
4.4.1 SEGMENTACIÓN SEGÚN LA BASE DE DATOS
Los distribuidores minoristas utilizan en puntos de venta (POS POINT OF SALE) para llegar a hogares individuales.
El marketing dirigido a los hogares implica programas donde se unen múltiples marcas para satisfacer las necesidades de una sola familia.
4.5. EXAMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO.
La inteligencia competitiva implica la colección y el análisis de datos para establecer la relación de la firma con sus competidores y el entorno de negocios.
El análisis competitivo se enfoca en cinco preguntas fundamentales:
1. ¿Cuáles son las características fundamentales de mi industria?
2. ¿Quiénes son mis competidores?
3. ¿Cuáles son las posiciones actuales de mis competidores?
4. ¿Cuáles serán los movimientos más probables de mis competidores?
5. ¿Qué movimientos podemos hacer para lograr una ventaja competitiva sostenible?
4.5.1. CREACIÓN DE UN PERFIL DE MERCADO
Fuentes más utilizadas para reunir información competitiva diarios comerciales y bases de datos externas.
En algunos casos también se puede realizar un análisis FODA de los competidores.
4.5.2. ELABORACIÓN DE MAPAS PRECEPTUALES
Contestan la segunda y tercer pregunta del análisis perceptual.
Competidor: Alguien a quien el cliente perciba como oferente de un producto/servicio capaz de satisfacer una necesidad particular.
4.5.3 CREACIÓN DE ESPACIOS PRECEPTUALES
El grado de semejanza entre las marcas se puede medir por la distancia que se percibe entre ellas. La distancia entre dos marcas se relaciona con la similitud con que se calificaron sus atributos.
4.5.4 PUNTOS IDEALES
Se puede determinar cuales marcas se perciben como similares. No se puede determinar cual es la posición ideal sin algo de información adicional. La participación de mercado se puede emplear como un sustituto ideal.
4.6. IDENTIFICACION DE MERCADOS OBJETIVOS POTENCIALES
El proceso de análisis de mercado es el primer paso en el diseño de una estrategia de marketing para un producto o una línea de productos relacionados. Un análisis de mercado capacita a los gerentes para identificar mercados objetivos potenciales hacia cuales se podrá dirigir el esfuerzo de marketing.
CAPITULO V
MEDICIÓN DEL MERCADO
5.1. TIPOS BÁSICOS DE MEDICIONES DEL MERCADO
Ø Ventas actuales: Los gerentes se preocupan por la cantidad de ventas de sus productos y ventas de todas las compañías en el mercado.
Ø Pronósticos de ventas: Indican el nivel de ventas que se espera de todas las firmas que venden en un mercado definido.
Ø Potencial del mercado: Límite superior para la demanda de un producto dentro de un periodo definido.
5.2. DEFINICIÓN DE LO QUE SE VA A MEDIR
Los gerentes deben especificar el mercado relevante para poder medir con precisión las ventas de la industria y el potencial del mercado. El mercado relevante se puede definir en términos de forma del producto, segmentos de clientes y tiempo.
5.3. POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL
Es un estimado de la demanda potencial máxima, suele basarse en dos factores: el número de usuarios potenciales y la tasa de compra. Indica el total en dinero o en volumen de unidades que se podría vender.
5.3.1. MEDICION DEL POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL
Existen tres clases de decisiones:
1) Evaluación de las oportunidades del mercado: para decidir cuáles oportunidades de mercado se han de seguir en el futuro, una firma necesitará evaluar el potencial del mercado.
2) Determinar cuotas y objetivos de ventas: suele considerarse para establecer objetivos razonables para la fuerza de ventas y para los distribuidores.
3) Determinar el número de puntos de venta al detalle: las firmas que venden a través de distribuidores minoristas tienen un número establecido de éstos para un mercado de un tamaño determinado.
ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL EN LOS MERCADOS DEL CONSUMIDOR
Cuando las características de todos los compradores potenciales se conocen y se pueden medir con rapidez, la manera más fácil de estimar el número de compradores es utilizando los datos publicados.
Para estimar las tasas de compra, los gerentes acostumbran a utilizar datos que obtienen de asociaciones comerciales, del gobierno y de publicaciones comerciales.
ESTIMAR EL POTENCIAL EN LOS MERCADOS INDUSTRIALES
Dos medidas que se utilizan con frecuencia para tomar en cuenta las diferencias de tamaño son el número de empleados y el valor de los envíos, los cuales miden el valor de la producción de una planta o instalación industrial especifica.
5.4. POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO
Es la atribución porcentual del mercado potencial entre las diferentes partes de un mercado (áreas geográficas o grupos de clientes).
5.4.1. MEDICION DEL POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO
Existen tres aplicaciones del potencial de mercado relativo:
1) Asignación de los gastos de promoción: al saber la distribución porcentual del mercado entre diferentes mercados, la gerencia puede asignar los gastos de publicidad en proporción con la demanda real.
2) Asignación de vendedores entre los territorios: Un fabricante o distribuidor mayorista distribuye sus vendedores de la manera más eficiente.
3) Ubicación de las instalaciones: Ubicar instalaciones cerca de los mercados con mayor potencial que de los de menor potencial.
ENFOQUES DE FACTOR COROLARIO ÚNICO
El gerente de una firma de bienes industriales puede saber que el potencial del mercado está relacionado con un factor único, de fácil medición, como el número de trabajadores de producción en industrias las cuales les vende o el valor total de los despachos de producción que se hace a estas industrias.
ÍNDICE DE FACTORES COROLARIOS MÚLTIPLES
Los gerentes pueden usar más de un factor corolario para estimar el potencial relativo del mercado. En esos casos, los índices se desarrollarán para reflejar importancia relativa de los diferentes factores.
5.4.2. MERCADOS OBJETIVO CON ALTO POTENCIAL
Las ventas de la industria y de la compañía pueden variar a través de las zonas geográficas.
5.4.3. BASES DE DATOS INTERNAS
Las bases de datos internas constan de información acerca del comportamiento de los clientes, que se ha recopilado durante el transcurso de investigaciones anteriores. Las firmas se concentran en enfocar esfuerzos de marketing en aquellos clientes que tienen probabilidad de comprar volúmenes más grandes o en quienes son posibles candidatos a comprar productos adicionales de la firma.
5.5. PRONÓSTICOS DE VENTAS
Estimados de los niveles de ventas futuros.
5.5.1. TIPOS BASICOS DE PRONOSTICOS DE VENTAS:
PRONÓSTICOS DE VENTAS DE LA INDUSTRIA
De acuerdo con la manera como la firma haya definido el mercado relevante, las ventas de la industria se pueden medir para una forma de producto, para una clase de producto o para todas las clases en competencia que satisfagan la misma necesidad genérica. Un gerente puede desarrollar pronósticos de ventas de la industria para más de uno de estos niveles de agregación, dependiendo de la manera como se vayan a usar los pronósticos.
PRONÓSTICOS DE VENTAS DE LA EMPRESA
Se pueden hacer en más de un nivel; una firma puede pronosticar las ventas de la empresa de un artículo específico, una marca, una línea de producto o ventas totales de la empresa.
Los pronósticos que se realizan al más alto nivel de agregación, ventas de la empresa, son los más útiles para toda la planeación financiera de la empresa.
No obstante, no todos los métodos de pronósticos tienen la misma utilidad par la toma de decisiones de marketing.
5.5.2. ENFOQUES BÁSICOS DE PRONÓSTICOS
Hay tres tipos básicos: modelos de series de tiempo, modelos descriptivos y enfoques de juicio.
MÉTODOS DE PRONÓSTICOS CON BASE EN SERIES DE TIEMPO
Las ventas se pueden pronosticar con precisión aceptable mediante el examen de los patrones de ventas históricos. Los únicos datos necesarios son las ventas pasadas; se pueden implementar por medio de programas de computador ya existentes. Una ventaja de estos modelos es que el rango probable de desviación de las ventas reales, a partir del pronóstico de ventas (llamado error de pronóstico), se puede estimar estadísticamente.
PROMEDIO MÓVILES
Este método se basa en el promedio de algún periodo histórico específico para pronosticar el valor de un período futuro.
MÉTODOS DE PRONÓSTICOS CON BASE EN MODELOS DESCRIPTIVOS
Los modelos descriptivos se utilizan cuando varios factores ejercen un impacto en las ventas. Los pronósticos de regresión múltiple permiten a los gerentes incorporar los efectos esperados de cualquier variable de marketing que sea controlable y que sea significativa cuando se hacen los pronósticos de ventas de la empresa. La meta es evaluar la relación entre estas variables controlables y las ventas.
5.5.3. INTERPRETACION DE LOS PRONOSTICOS
ENFOQUES DE JUICIO
Cuando se dispone de estimados estadísticos, los gerentes pueden usar el juicio para complementar estos enfoques ya que inclusive los más sofisticados modelos estadísticos no pueden anticipar los factores potenciales externos que pueden influir en las ventas.
ANÁLISIS DE LA SENSIBILIDAD
Cuando los pronósticos son altamente sensibles, los gerentes deberán esperar una mayor imprecisión y deberán controlar el entorno a fin de encontrar cuál es el modelo y los supuestos qué más se aproximan a la realidad.
CAPITULO VI
ANALISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD
Análisis de productividad: Evaluación de las consecuencias en las ventas o participación de mercado de una estrategia de marketing. Implica la estimación de relaciones entre precio y uno o más gastos de marketing y el volumen de ventas o participación de mercado de un producto o una línea de producto en particular.
Análisis de rentabilidad: Evaluación del impacto de diferentes estrategias o programas de marketing sobre la contribución en utilidades que se puede esperar de un producto o línea de producto.
6.1. MEDICION DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO
Los gerentes saben que, el estado de pérdida y ganancia, es inadecuado para analizar la rentabilidad del producto.
El estado convencional de pérdidas y ganancias suministrara pocos indicios sobre la manera como la rentabilidad podría estar afectada por cambios en esos costos que conducen a modificaciones en el volumen de las ventas
6.1.1. COSTOS FIJOS FRENTE A COSTOS VARIABLES
Son los que cambian con el volumen de ventas. Las comisiones de ventas, materiales, mano de obra y el empaque son costos variables porque su aumento es directamente proporcional a las ventas.
Casi todos los demás costos son fijos, por que se mantienen igual con respecto a los volúmenes de ventas, mientras no se necesite un aumento en el tamaño de una instalación de producción o no se requiera de personal administrativo o de oficina.
6.1.2. TIPOS DE COSTOS FIJOS
Costos fijos directos: Son los costos en que se incurre para un producto o servicio específico.
Costos fijos indirectos: Los costos en que se incurren para respaldar el negocio total.
Existen dos categorías de costos indirectos: asignables y no asignables. Los costos asignables son costos indirectos que se pueden distribuir entre varios productos sobre una base establecida.
6.2. IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
Al identificar los componentes fijos y variables de los costos y distinguir entre costos directos e indirectos, los gerentes podrán examinar las implicaciones de la rentabilidad en las decisiones de precios y gastos en marketing.
6.2.1. RELACIONES COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
La existencia de relaciones entre costo-volumen-utilidad significa que los gerentes deberán estar dispuestos a aumentar los gastos en marketing o a reducir los precios, si estas acciones conducen a incrementos significativos en el volumen.
Cuando los costos promedio se pueden reducir de manera significativa debido a las economías de escala o curvas de experiencia, los gerentes pueden tener mayores incentivos para aplicar precios competitivos o aumentar los gastos en marketing con el fin de estimular el volumen de ventas.
6.2.2. COSTOS SEMIFIJOS
(Costos de escala variable)
Aquellos que no varían de manera automática o sobre una base por unidad sino que pueden cambiar si se presentan aumentos sustanciales en el volumen.
6.2.3. ASPECTOS ESPECIALES DE RENTABILIDAD PARA LOS MINORISTAS
Los minoristas miden la rentabilidad, utilizando cuatro medidas básicas:
Rotación de inventarios: Resultado de dividir las ventas de un producto entre el valor promedio del inventario que se tiene de ese producto.
Ventas por metro cuadrado: Resultado de dividir las ventas del producto entre la cantidad del espacio de venta (medido en metros cuadrados) que se utiliza para el producto.
Rendimiento del margen bruto sobre la inversión en inventarios: Mide el rendimiento de la utilidad y no el rendimiento de las ventas sobre la inversión en inventarios.
Rendimiento del margen bruto por metro cuadrado: Equivale a las ventas por pie (metro) cuadrado multiplicadas por el porcentaje del margen de utilidad bruta.
EL ENFOQUE DIRECTO
Los gerentes deben establecer estimados específicos de las ventas como resultado de un precio y un presupuesto de marketing establecidos.
EL ENFOQUE INDIRECTO
No se requiere un estimado de la productividad de ventas de un precio o un presupuesto establecidos. Los gerentes sólo deben estimar si se puede alcanzar un marco de referencia en el nivel de ventas.
Deben calcular el nivel de ventas que se requiere, exige tres piezas:
● El margen de contribución variable en porcentaje que se basa en los precios y costos variables esperados.
● El total de los costos directos y fijos asignables en que se incurrirá.
● La contribución objetivo mínima que la alta gerencia considerará aceptable.
PRESUPUESTO PARA MEJORAR EL SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Aunque una firma puede emprender varias acciones para aumentar la satisfacción del cliente, una de las más importantes y efectivas es mejorar el servicio al cliente. Cualquier acción positiva que agregue valor; genera mayor satisfacción del cliente y su conservación como tal.
6.3.ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD
El proceso de estimar el impacto que tiene sobre las ventas un cambio en el precio o en los gastos de marketing; es decir, el cambio en las ventas que resulta de una modificación dada en un programa de marketing indica cuan productivo es ese programa.
6.3.1MÉTODOS TRADICIONALES PARA EL ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD
Los gerentes observan la experiencia histórica al estimar la respuesta de las ventas ante diferentes gastos.
EXPERIMENTOS DE MERCADO
Una firma prueba niveles o combinaciones alternativos del esfuerzo de marketing para ver la manera como se comparan en términos de resultados de ventas.
Uso de pruebas de mercado electrónicas ha brindado información acerca de la productividad de ventas de diversas herramientas de marketing.
COMPETENCIA
Cuando los competidores modifican sus políticas de marketing como una reacción ante cambios competitivos, con frecuencia, la efectividad de una política determinada disminuye.
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DEL MARKETING
La efectividad de los programas de marketing puede mejorar con el paso del tiempo y la eficiencia con la que se hacen y distribuyen los gastos puede cambiar. Las mejoras significarán que la misma cantidad de dinero producirá un mayor resultado de ventas. Los anuncios que se desempeñan mejor en comunicar beneficios de un producto serán más productivos sobre la base del dinero invertido que los anuncios menos efectivos.
VII. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING
7.1 ESTRATEGIAS DE MARKETING
Planes que especifican el impacto que una compañía espera alcanzar en cuanto a la demanda de un producto o una línea de producto dentro de un determinado mercado objetivo.
7.1.1 ESTRATEGIAS DE LA DEMANDA PRIMARIA
Diseñados para aumentar el nivel de la demanda de una forma o clase de producto.
7.1.1.1 ESTRATEGIAS PARA ATRAER A LOS NO USUARIOS
Para incrementar el número de usuarios, la firma debe aumentar la disposición o la capacidad de compra del producto.
AUMENTAR LA DISPOSICIÓN DE COMPRA
La disposición de compra se puede estimular mediante uno de los tres enfoques:
Ø Demostrar los beneficios con que ya cuenta una forma de producto
Ø Desarrollar nuevos productos con beneficios que sean más atractivos para ciertos segmentos
Ø Demostrar o promover nuevos beneficios de los productos existentes.
Ø
7.1.1.2 ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA TASA DE COMPRA ENTRE LOS USUARIOS
AMPLIACIÓN DEL USO
Los compradores pueden incrementar el uso si puede ampliarse la variedad de usos o de ocasiones de uso.
AUMENTO DE LOS NIVELES DE CONSUMO DE PRODUCTO
Menores precios o empaques con volumen especial pueden llevar a volúmenes promedio más altos y, posiblemente, a un consumo más rápido de productos.
ESTIMULAR EL REMPLAZO
El rediseño de productos puede considerarse como una estrategia de demanda selectiva.
7.1.2 ESTRATEGIAS EN LA DEMANDA SELECTIVA
La demanda selectiva puede influir en el mercado en tres formas diferentes:
Ø Mediante la expansión del mercado servido
Ø Mediante la capacitación de clientes del competidor
Ø Mediante la conservación y expansión de las ventas dentro de la base de clientes actuales de la firma.
7.1.2.1 ESTRATEGIAS PARA EXPANDIR EL MERCADO SERVIDO
Porción del mercado relevante que una firma escoge para servir y que refleja el alcance de su producto y sus ofertas de distribución.
AMPLIAR LA DISTRIBUCIÓN
Los programas de distribución y ventas de una firma están diseñados para poner los productos a disposición en el mercado objetivo y, con frecuencia, para conseguir efectividad en los despachos, la presentación o el apoyo promocional.
LA EXTENSIÓN DE LA LÍNEA DEL PRODUCTO
Extensión vertical de línea de producto: Implica agregar un nuevo producto en un punto, claramente diferenciado en el precio.
Extensión horizontal de línea de producto: Una firma agrega un nuevo producto con diferentes características, más o menos en el mismo nivel de precio.
7.1.2.2 ESTRATEGIAS PARA CAPTAR CLIENTES DE LOS COMPETIDORES
Los competidores más directos de una empresa son aquellos con quienes se enfrenta dentro del mismo mercado servido.
POSICIONAMIENTO DE CONFRONTACIÓN DIRECTA
Una firma ofrece básicamente los mismos beneficios que la competencia, intentando superarla de alguna manera. Un enfoque de la competencia de confrontación directa es hacer un esfuerzo superior de marketing.
De forma alternativa las firmas pueden competir sobre una base de liderazgo precio-costo ofreciendo una calidad comparable a un menor precio.
POSICIONAMIENTO DIFERENCIADO
Con esta estrategia, una compañía intenta distinguirse mediante la oferta de atributos distintivos (o beneficios) o atendiendo a un tipo de cliente especifico.
En el posicionamiento de beneficio/atributo, la firma hace énfasis en atributos únicos, en ventajas de empaque originales o beneficios excepcionales.
En el posicionamiento orientado hacia el cliente, una firma trata de separarse de sus principales competidores sirviendo a un cliente especial o a un número limitado de éstos en un mercado.
POSICIONAMIENTO Y BRAND EQUITY
El brand equity es el valor agregado que le da el conocimiento acerca de una marca al producto ofrecido adicional y por encima de sus cualidades funcionales básicas.
Los fundamentos del brand equity son:
Ø Conocimiento amplio de la marca
Ø Asociaciones de marca favorable, única y fuerte
7.1.2.3 ESTRATEGIAS PARA CONSERVAR/EXPANDIR LA DEMANDA DENTRO DE LA BASE DE CONSUMIDORES ACTUALES
Opciones estratégicas son:
Ø Mantener un alto nivel de satisfacción del consumidor
Ø Construir una fuerte relación económica o interpersonal con el consumidor.
Ø Desarrollar productos complementarios que atraigan a los consumidores actuales.
7.1.3 SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA DE MARKETING
Considerar varias clases de información, la primera es que la estrategia de marketing debe ser consistente con el objetivo del producto, segunda, la naturaleza y el tamaño de la oportunidad de mercado deberá establecerse con claridad con base en el análisis y las mediciones del mercado.
7.1.3.1 EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS DEL PRODUCTO
Los objetivos del producto ayudan a establecer el tipo básico de la estrategia necesaria. La factibilidad de una estrategia determinada depende de la capacidad de la firma para manejar los problemas y las oportunidades identificadas en el análisis de la situación.
7.1.3.2 IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
El análisis del mercado suministra información sobre la persona que compra, la forma del producto, las diferentes situaciones en que se utiliza y los factores que influyen en la disposición y la capacidad de compra.
El análisis competitivo permite que un gerente determine quién será la competencia, qué tan intensa será y cuáles ventajas se deberán desarrollar para competir de manera efectiva contra los competidores directos de la marca o contra los competidores indirectos en la clase del producto.
Las mediciones de marketing brindan información sobre el tamaño de la brecha en la demanda primaria entre el potencial del mercado y las ventas de la industria.
7.1.3.3 EL TEMA DE LA GLOBALIZACIÓN
Debido al incremento en la porción de negocios que operan más allá de las fronteras de su país, un tema importante se refiere a decidir entre comercializar una oferta única estandarizada o tratar a las diferentes naciones que se hallen en el mercado como segmentos.
Entre los factores que favorecen la globalización, los siguientes parecen estar entre los más importantes.
1. Existen economías a escala.
2. Clientes que operan globalmente.
3. La imagen de la empresa dentro de su propio país es valiosa.
4. Política gubernamental.
7.1.4 ASPECTOS DINÁMICOS DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
Una empresa debe cambiar la estrategia para un producto con el paso del tiempo, debido a la competencia, los costos y al cambio en la naturaleza de la demanda. El concepto del ciclo de vida del producto ha contado con una amplia aceptación dada su utilidad para entender las implicaciones estratégicas de estos cambios.
7.1.4.1 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Ø Introducción. El producto es nuevo en el mercado; por lo consiguiente, como no tiene competidores directos, se debe educar a los compradores acerca de lo que hace el producto, cómo se utiliza, quien lo produce y en donde puede comprarlo.
Ø Crecimiento. El producto es ampliamente conocido y las ventas crecen rápidamente debido a que ingresan nuevos compradores al mercado y , quizá, por que los compradores encuentran nuevas formas de uso del producto.
Ø Madurez. Los niveles de crecimiento de ventas demuestran que casi todos los compradores potenciales han ingresado al mercado. Los compradores ya conocen las alternativas, las compras repetidas dominan las ventas y las innovaciones del producto están restringidas a mejoras menores.
Ø Descenso. Las ventas descienden lentamente por que cambian las necesidades del comprador o por la introducción de nuevos productos que son muy diferentes y que tienen sus propios ciclos de vida.
7.1.4.2 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
El impacto más obvio del ciclo de vida del producto es el cambio de una estrategia de demanda primaria a una selectiva, a medida que el ciclo pasa de la etapa de introducción a las de crecimiento y madurez.
7.1.4.3 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LOS PROGRAMAS DE MARKETING
· Precio. El impacto del precio en la demanda primaria suele ser muy alto durante la etapa de introducción. No obstante, el impacto del precio en la participación de mercado es relativamente bajo en esta etapa ante la falta de competidores.
· Calidad del producto. A medida que los consumidores ganan información por la experiencia y la comunicación interpersonal, se vuelven más conocedores acerca de la calidad relativa de varios productos.
· Publicidad. Con el tiempo, la conciencia de una marca y sus atributos crecerá con la exposición reiterada ante los anuncios.
· Distribución. Para bienes de consumo, la fuerza de ventas suele buscar, inicialmente, la distribución en almacenes de grandes volúmenes y luego en los más pequeños, menos importantes.
7.1.5 Dinámicas competitivas
El escenario mejor conocido que incluye la competencia dinámica es el “dilema del prisionero”, el cual representa de manera efectiva la situación que, con frecuencia, ocurre cuando un pequeño numero de competidores sin mayor diferenciación se trenzan en una competencia de confrontación directa en un mercado.
ORIENACION HACIA EL MERCADO, ADMINISTRACION DEL MARETING Y EL PRCESO DE PLANEACION DEL MARKETING_ 3
1.1. CALIDAD Y SATISFACCION AL CLIENTE_ 3
1.2. ORIENTACION HACIA EL MERCADO_ 4
1.3. PROCESO DE PLANEACION DE MARKETING_ 5
CAPITULO II 6
PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO. 6
2.1. ESTRATEGIA CORPORATIVA_ 7
2.2. ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS_ 13
CAPITULO III 15
ANALISIS DEL MERCADO_ 15
3.1. ANALISIS DE MERCADO_ 15
3.1.1. LA VOZ DEL CONSUMIDOR_ 15
CAPITULO IV_ 20
SEGMENTACION DEL MERCADO Y VENTAJA COMPETITIVA_ 20
4.1. SEGMENTACIÓN DE MERCADO_ 20
4.2. FORMA Y PERFIL DE LOS SEGMENTOS_ 20
4.3. EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO_ 22
4.4 SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA_ 22
4.5. EXAMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO. 23
4.6. IDENTIFICACION DE MERCADOS OBJETIVOS POTENCIALES_ 24
CAPITULO V_ 25
MEDICIÓN DEL MERCADO_ 25
5.1. TIPOS BÁSICOS DE MEDICIONES DEL MERCADO_ 25
5.2. DEFINICIÓN DE LO QUE SE VA A MEDIR_ 25
5.3. POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL_ 25
5.4. POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO_ 26
5.5. PRONÓSTICOS DE VENTAS_ 28
CAPITULO VI 30
ANALISIS DE LA RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD_ 30
6.1. MEDICION DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO_ 31
CAPITULO I
ORIENACION HACIA EL MERCADO, ADMINISTRACION DEL MARETING Y EL PRCESO DE PLANEACION DEL MARKETING
OBJETIVO: EL ALUMNO IDENTIFICARA LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD Y LA SATISFACCION DEL CLIENTE
1.1. CALIDAD Y SATISFACCION AL CLIENTE
El grado de satisfacción del comprador con un producto es la consecuencia de la comparación que ese comprador hace entre el nivel de beneficios percibidos que ha recibido después de consumir o utilizar un producto y el nivel de beneficios esperados antes de la compra.
Ocho dimisiones de la calidad:
DESEMPEÑO: Características básicas de operación de un producto.
CARACTERISTICAS: Rasgos especiales complementarios que mejoran la experiencia de utilizar el producto.
CONFIABILIDAD: Probabilidad de fallas en el producto dentro de un periodo de tiempo determinado.
CONFORMDAD: Grado en el cual un bien o servicio satisface los estándares establecidos.
DURABILIDAD: Tiempo de uso que puede dar un producto antes de reemplazarlo.
SERVICIO: Prontitud y facilidad de reparación, la cortesía y la competencia del personal el servicio.
ESTÉTICA: Aspectos de un producto, como se percibe etc.
CALIDAD PERCIBIDA: Calidad que se reproduce de la reputación de un vendedor.
1.1.1CALIDAD, SATISFACCION Y DESEMPEÑO
Una alta calidad crea y mantiene un alto grado de satisfacción del cliente, la calidad permite que una firma aumente su posición relativa de ventas en el mercado, lo cual se relaciona positivamente con la tasa interna de retorno.
1.2. ORIENTACION HACIA EL MERCADO
Es la comprensión de que el esfuerzo de marketing de una empresa es el negocio de todos los departamentos y funciones. La bien conocida filosofía empresarial de gerencia de la calidad total ofrece una perspectiva similar. La gerencia de la calidad total enfatiza en que todos los departamentos y empleados deben comprometerse y compartir la responsabilidad de la calidad, incluyendo todas las dimensiones estudiadas previamente, que tengan impacto en la satisfacción del cliente.
1.2.1. ORIENTACION HACIA EL MECADO Y PLANEACION DEL MARKETING
En conjunto estas acciones son el proceso de planeación de marketing.
· Decidir negocios de oportunidad
· Analizar cliente y mercados
· Evaluar la competencia
· Medir el mercado
Aplicar el conocimiento de inteligencia de mercado al diseño de la oferta del mercado.
PANEACION: Forma sistemática para que una organización intente controlar su futuro.
PLAN: Enunciado de que es lo que la organización espera logar, como hacerlo y cuando hacerlo.
1.3. PROCESO DE PLANEACION DE MARKETING
Proceso sistemático para desarrollar y coordinar decisiones de marketing, brinda un marco de referencia para implementar una coordinación hacia el mercado, suministra un enfoque para la recopilación de la información, da formato para la difusión de información y la estructura para coordinar y desarrollar las respuestas tácticas y estratégicas de la firma.
El proceso de mercadotecnia se divide en Alta y Media Gerencia.
PLANEACION DE MERADOTECNIA CORPORATIVA: Proporciona a largo plazo la dirección de la organización con respecto a los mercados y necesidades que atender.
PLANEACION DE GERENCIA NIVEL MEDIO: Específica como es que el plan de marketing corporativo se implementará sobre una base de producto-por-producto mediante el enfoque de ventas y la rentabilidad de productos individuales, marcas o línea de producto.
(FODA)
Dentro de una empresa las fuerzas y debilidades de la compañía dependen de ella misma y las oportunidades y amenaza son situaciones externas.
1.3.1 PASOS BASICOS EN LA PLANEACION
1.- Conducir un análisis de la situación (Pronóstico)
2.- Establecer objetivos de acuerdo a la realidad.
3.- Desarrollar estrategias (acciones a largo plazo) y programas (acciones específicas a corto plazo)
4.-Sumistrarcoordinación y control.
CONTROL: Evalúa el nivel al cual se progresa hacia un objetivo, señala causa de fallas para lograrlos y emprender acciones correctivas.
Planeación es proceso.
1.3.2 LA GERENCIA DEL MARKETING EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETING
Gerencia de marketing avara las decisiones involucradas en el diseño y ejecución de planes dirigidos a implementar el concepto de marketing, los gerentes de nivel medio y alta gerencia son quienes toman estas decisiones.
Las firmas orientadas al mercado aprenden a entender a sus clientes y sus competidores, determinan cuales clientes y necesidades se ajustan mejor con las capacidades y metas de utilidades de organización y desarrollan sus respuestas ante el merado.
CAPITULO II
PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO.
Es el proceso mediante el cual una organización establece sus prioridades a largo plazo en relación con sus productos y mercados, para ampliar el valor de toda la compañía, la estrategia de mezcla de productos constituye una guía para los gerentes del nivel medio acerca de las expectativas de la alta gerencia.
DECISIONES DE ALTA GERENCIA:
2.1. ESTRATEGIA CORPORATIVA
Responde a la pregunta ¿En que mercados serán mas efectivos nuestros recursos particulares para desarrollar el concepto de marketing?
La gerencia identifica los negocios en los que se vinculara la empresa en el futuro mediante la especificación de:
El rango del mercado que se va a servir y los tipos de productos que se van a ofrecer.
ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS
Es para identificar la función esperada que desempeñará cada producto en la construcción del valor del negocio, especificará:
El tipo de contribución (crecimiento rápido en ventas o alta rentabilidad) que se espera de cada producto o línea de producto que contribuya a incrementar el valor de la compañía.
La participación relativa de los recursos de la firma que se han destinado para cada producto o línea de producto.
Esta mezcla constituye una guía para los gerentes del nivel medio acerca de las expectativas de alta gerencia, es esencial conocer cual es la función que desempeñara cada producto en la imagen corporativa total.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Son planes de amplio rango que se diseñan para seleccionar los diferentes negocios en los que deberá participar una compañía. Se identifican los mercados que se van a servir y las líneas de productos y servicios que se han de produce ir sobre la base de una evaluación del entorno, los recursos y los objetivos de la compañía.
Deberán derivarse del análisis de tres elementos: amenazas y debilidades del entorno, misión y objetivos corporativos, y fortalezas y debilidades organizacionales. Deberá ser consistente con los objetivos de la campaña, y alcanzable con los recursos y las competencias existentes, se tendrá en cuenta las amenazas y oportunidades futuras del entorno.
2.1.1. AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO
Demográficos
Valores sociales y culturales
Factores económicos
Tecnología
Acciones legales y regulatorias
Competencia: Especialmente el tipo de enfoque que puede cambiar debido a:
Nuevas firmas
Adquisición de un competidor pequeño por parte de una institución grande
Desregulación económica y productiva
Cambios en los valores sociales y culturales o nuevas tecnologías.
2.1.2. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Los cambios en el entorno son fundamentales en el desarrollo de estrategias corporativas. Las fortalezas de una firma son analizadas mediante la identificación de sus recursos y competencias que incluyen:
Recursos financieros
Habilidades gerenciales y de mano de obra
Capacidad de producción y eficiencia del equipo
Habilidades en investigación y desarrollo, y patentes
Control sobre materias primas fundamentales
Tamaño y experiencia de la fuerza de ventas
Canales y sistemas de distribución
Acrecientan la capacidad de la compañía para sacar productos nuevos y exitosos al mercado, es indispensable en un mercado en donde la variedad de productos es importante para el comprador.
El recurso o la competencia más fuerte de una firma se conocen como competencia distintiva.
Si una firma encuentra que sus opciones estratégicas son limitadas, la estrategia de la empresa puede ser establecer una alianza de estrategias.
Joint venture, crean una tercera entidad que se desarrolla por si misma. Dos firmas colaboran mediante el intercambio de algunos recursos clave que permiten a las dos partes mejorar su desempeño. Las alianzas implican intercambios de recursos:
Acceso a redes de venta y distribución
Tecnología de nuevos productos
Tecnología y capacidad de productos
2.1.3. MISION Y OBJETIVOS CORPORATIVOS
Misión corporativa; describe los propósitos generales que persigue la organización y brinda los criterios fundamentales para evaluar la efectividad de la organización.
Objetivos corporativos; reflejan expectativas específicas de la gerencia en relación con el desempeño organizacional, una organización puede tener más de un objetivo corporativo en un momento dado, el entorno cambia y a menudo se modifican los objetivos y misiones.
Una meta a largo alcance en rentabilidad o aumento de ventas, solamente se va a lograr si se hacen sacrificios a corto plazo.
El proceso para establecer una estrategia corporativa esta basada en:
Examinar las amenazas y las oportunidades del entorno.
Seleccionar objetivos corporativos que sean consistentes con estas amenazas y oportunidades, y con las competencias distintivas de la firma.
Adquirir cualquier competencia adicional que se requiera para una implementación exitosa, a menudo por medio de alianzas estratégicas.
2.1.4. TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
En la organización se tienen dos direcciones fundamentales cuando se selecciona una estrategia corporativa: crecimiento o consolidación.
Una estrategia de crecimiento es aquella en la cual el crecimiento de las ventas se concierte en un vehículo para alcanzar estabilidad o el aumento de la rentabilidad.
Con las estrategias de consolidación las firmas buscan alcanzar metas corrientes a través de mecanismos de no crecimiento.
2.1.5. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA MERCADOS ACTUALES
Una firma que cuenta con muchas oportunidades y pocos problemas en sus mercados presentes, selecciona una estrategia para el mercado actual.
Si los mercados actuales son atractivos en crecimiento de ventas, estabilidad de ventas o rentabilidad, la estrategia corporativa todavía puede enfocarse en el mercado actual.
ESTRATEGIAS QUE ENFOCAN LOS MERCADOS ACTUALES:
PENETRACIÓN DEL MERCADO.
Estrategia dirigida a aumentar las ventas de productos existentes en los mercados actuales, se logra mediante el incremento del nivel del esfuerzo de marketing (aumento en publicidad o distribución) o con la reducción de precios.
Estrategia statu quo cuando la penetración del mercado no requiere de ningún cambio en los productos o mercados de una firma.
DESARROLLO DEL PRODUCTO.
Implica la creación de nuevos productos para mercados existentes con el fin de:
Satisfacer necesidades y deseos del cliente, compensar nuevas ofertas competitivas, tomar ventaja de la nueva tecnología y satisfacer las necesidades de segmentos de mercado específicos.
Remplazar o reformular productos existentes y expandir la línea de productos, el desarrollo de productos es apropiado cuando los cambios en gustos y necesidades conducen al surgimiento de nuevos segmentos o cuando los cambios competitivos y tecnológicos motivan a las compañías a modificar sus líneas de productos.
Los esfuerzos más importantes de desarrollo del producto se deben a lanzamientos de productos competitivos que alcanzan segmentos de mercado que no se habían atendido.
INTEGRACIÓN VERTICAL
Se logra cuando una firma se convierte en su propio proveedor (integración hacia atrás) o en intermediario (integración hacia adelante), estas estrategias serán las mas apropiadas cuando los mercados finales tengan un potencial de alto crecimiento, debido a que se requieren grandes recursos.
La integración hacia atrás puede servir como una acción defensiva si una firma no puede producir sus propios suministros de manera eficiente.
2.1.6. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA NUEVOS MERCADOS
Al examinar las fuerzas del entorno y las tendencias de ventas, la alta gerencia puede concluir que el crecimiento de las ventas, la estabilidad de las mismas o la rentabilidad de los mercados actuales no serán satisfactorios en el futuro, este tipo de conclusión lleva a buscar nuevos mercados.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
DESARROLLO DEL MERCADO
Esfuerzo para llevar productos actuales a nuevos mercados, cuando los mercados existentes estén estancados o cuando el aumento de la participación de mercado sea difícil de lograr debido a que es muy alta o porque los competidores son muy poderosos, se puede desarrollar mediante la identificación de nuevos usuarios.
EXPANSIÓN DEL MERCADO
Implica dirigirse hacia una nueva área geográfica de mercado, muchas firmas surgen como competidores regionales y más adelante se desplazan hacia otras áreas del país., esta dirigida a lograr ventas mayores y crecimiento de las utilidades.
La expansión hacia el mercado internacional se puede alcanzar en tres niveles:
Estrategia regional: una compañía concentra sus recursos y esfuerzos en una o dos aéreas, se emplea cuando una firma busca consolidarse primero en su sede principal para hacer negocio.
Estrategia multinacional: implica un compromiso con un amplio rango de mercados que incluyen Europa, Asia y las Américas. Organizan sus negocios alrededor de naciones o regiones, de manera que a una subsidiaria local se le dejan estrategias de marketing independientes.
Estrategia global: cuando una organización opera en un amplio conjunto de mercados con un grupo común de principios estratégicos, ve el mercado mundial como un todo, cuando los competidores o los clientes de una firma están globalizados.
DIVERSIFICACIÓN
Involucra nuevos productos y nuevos mercados, se escoge cuando no se puede establecer oportunidad de crecimiento.
VENTAS Y UTILIDADES INESTABLES
La firma desea capitalizar en una competencia distintiva
2.1.7. ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACION
Dirigidas hacia los grandes conglomerados y son:
ATRINCHAMIENTO
Se opone al desarrollo del mercado, una firma limita su compromiso a sus productos existentes retirándose de los mercados más débiles, se sigue cuando una empresa ha experimentado un desempeño desigual en diferentes mercados.
ELIMINACIÓN DE PRODUCTOS
Se presenta cuando una firma reduce el numero de productos que ha estado ofreciendo en un mercado, se opone al desarrollo de productos y ocurre cuando una firma decide que algunos segmentos del mercado son demasiado pequeños o demasiado costosos para seguir con ellos.
RETIRARSE DEL NEGOCIO
Una firma vende parte de su negocio a otra organización, esto suele significar que una empresa esta saliendo por su propia cuenta de una línea de producto y de un mercado en particular, se opone a la diversificación. Se presenta después de que una organización comprende que su estrategia de diversificación ha fallado o cuando el negocio no se ajusta a las competencias de la organización o cuanto la alta gerencia se equivoca en la determinación de las destrezas esenciales para triunfar en ese mercado.
2.2. ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS
Ayuda a la gerencia a solucionar problemas del establecimiento de prioridades.
2.2.1. MODELOS DE PORTAFOLIOS DE PRODUCTOS
Los inversionistas serios acostumbran tener un portafolio de sus diferentes clases de inversiones financieras, cada uno con características especiales con respecto a rendimiento y crecimiento. Del mismo modo, las organizaciones tienen un rango de productos de diversas características.
Los modelos de portafolios son métodos que los gerentes pueden utilizar para clasificar productos o unidades de negocios con el fin de determinar las futuras contribuciones de efectivo que se pueden esperar de cada uno de éstos y las necesidades de efectivo que cada producto tendrá en el futuro.
En el uso de un modelo de portafolio, usualmente los gerentes deben examinar las fortalezas competitivas de una unidad de negocio o un producto (o línea de producto) y las amenazas y oportunidades que presenta el mercado en donde se compite.
EVALUACIÓN DE LA FORTALEZA COMPETITIVA Y DEL ATRACTIVO DEL MERCADO.
· Aumento absoluto de los niveles de utilidad con la participación relativa del mercado de la firma y la tasa de crecimiento del mercado al que sirve
· El impacto que sobre la rentabilidad tienen los esfuerzos extensos para desarrollo de nuevos productos es positiva si la empresa ya cuenta con una posición fuerte en el mercado
· Los esfuerzos para aumentar la participación de mercado pueden tener efecto negativo a corto plazo sobre el flujo de efectivo así como crece la participación en el mercado.
· La calidad tiene un efecto favorable sobre la participación en el mercado y la rentabilidad
Estos hallazgos apoyan el establecimiento de casi todos los modelos de portafolio de productos.
2.2.2. LA VENTAJA ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO
Es un mecanismo para categorizar productos o unidades de negocios con base en evaluaciones administrativas de las capacidades de competitividad relativa de cada unidad, y en el atractivo del mercado en donde ésta opera.
La calificación de la fortaleza competitiva general refleja la capacidad de la firma para competir exitosamente en la construcción o mantenimiento de la participación de mercado.
· Los modelos de portafolio suponen implícitamente que el portafolio debe estar balanceado en cuanto a su valor
· Los modelos de portafolio que sugieren productos en la categoría sostener pueden “ordeñarse” sin remordimiento debido a su posición ya establecida en el mercado y por que se encuentran en mercados maduros.
· Los modelos de portafolio indican qué recursos deberían ser invertidos en las categorías “construir” y “preguntar” para ampliar la participación de mercado en estos productos.
· Debido a que cada elemento del atractivo del mercado y de la fortaleza competitiva tiene un grado diferente de importancia en cada situación, es imposible contar con un método estándar para sopesar la importancia de los diversos elementos.
2.3. EL PLAN CORPORATIVO Y LA GERENCIA MEDIA
Importante para los gerentes de marketing en dos aspectos: primero, influye en la estrategia corporativa y de mezcla de producto. Segundo, todo el personal de marketing es responsable de desarrollar e implementar programas de marketing.
CAPITULO III
ANÁLISIS DEL MERCADO
3.1. ANALISIS DE MERCADO
Objetivo: Determinar cuales son las necesidades del comprador que la compañía espera satisfacer y como diseñar y dirigir la oferta a fin de satisfacer estas necesidades.
1.- Definir el mercado relévate: se puede definir de manera estrecha o amplia, su definición tendrá un impacto significativo en los resultados específicos que se esperan hallar en los pasos subsiguientes.
2.-Analizar la demanda primaria para el mercado relevante: Implica demanda en el nivel de clase del producto, suministra una serie de preguntas a los gerentes para ayudar a diagnosticar quienes son los compradores y por que compran.
3.-Analizar la demanda selectiva: Se estudia el proceso mediante el cual los compradores seleccionan marcas, alternativas o proveedores específicos dentro del límite del mercado relevante.
4.-Definir segmentos del mercado
5.-Evaluar la competencia: Se examinan los procedimientos utilizados por los gerentes para evaluar sus productos/marcas frente a las ofertas de la competencia.6.- Identificar mercados objetivos potenciales: Demuestra como se debe utilizar los datos recopilados.
3.1.1. LA VOZ DEL CONSUMIDOR
La compañía debe escuchar la voz del cliente. Como los consumidores tienen una opinión, elegirán la que consideren mejor. Las firmas que ofrecen un producto/servicio en el mercado, serán las que sobrevivirás, un proceso que se utiliza para incorporar los requerimientos del cliente en la estrategia es el despliegue de la función de calidad.
3.1.2. DEFINIR EL MERCADO RELEVANTE
Conjunto de productos y/o servicios que la gerencia considera estratégicamente importante, la definición de mercado relevante puede incluir dos pasos: En el primero la gerencia intentara describira la estructura del mercado relevante; posteriormente se establecerán los límites dentro de este mercado.
3.1.2.1. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO DEL PRODUCTO
Un mercado existe cuando están presentes vendedores y compradores, los gerentes deben identificar las necesidades de los clientes y los productos y servicios que ofrecen los vendedores para satisfacer esas necesidades.
Los gerentes pueden clasificar las alternativas de competencia en tres niveles:
Marcas de competencia dentro de una forma de producto.Formas del producto en competencia dentro de una clase de producto. Clases de producto es competencia que sirven a una necesidad genérica.
3.1.2.2. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO
Herramienta de la investigación de mercados que se utiliza para determinar el grado al cual se pueden sustituir los elementos de un conjunto de marcas o productos. La técnica trata de descubrir esquemas jerárquicos de atributos utilizados por los consumidores para dividir el conjunto total de marcas en subconjuntos más pequeños.
3.1.2.3. DEFINICIÓN DE LÍMITES AMPLIOS EN EL MERCADO RELEVANTE
Las condiciones que influyen en los gerentes para establecer una definición amplia de mercado relevante son:
Cambios regulatorios y técnicos esperados para crear nuevas alternativas en el mercado desde el lugar donde se encuentre el vendedor.Los cambios económicos demográficos y/o sociales tienen la posibilidad de cambiar el uso o frecuencia.Las ganancias y las perdidas por ventas de una empresa están aumentando en forma y clase alternativa.Los competidores no existen a nivel de forma del producto
3.1.2.4. DEFINICIÓN DE LÍMITES ESTRECHOS EN EL MERCADO RELEVANTE
Perspectiva apropiada cuando el punto de enfoque de la planeación es a corto plazo y en las siguientes situaciones:
La competencia de marca y compañía es mucho mas significativa que la competencia entre formas y clases.
Los principales cambios del entorno no se anticipan o no se espera que lleven a cambios significativos en las formas alternativas o en las situaciones de uso.
La forma o la clase del producto se utiliza para un conjunto único de situaciones de uso, no son productos fácilmente sustituibles.
3.1.3. ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA
Es la demanda por la forma o clase del producto que se ha definido como el mercado relevante, los gerentes pueden analizar por que y como compran los clientes una forma o clase de producto y quienes son los compradores en el mercado relevante.
3.1.3.1. ELEMENTOS CLAVE EN EL ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA
La razón es identificar las oportunidades de crecimiento para la forma o la clase de producto, se debe tratar de que el cliente responda a una serie de clase de preguntas, estas preguntas se dividen en dos categorías:
Preguntas de identificación del comprador Preguntas sobre disposición y capacidad de compra.
3.1.3.2. IDENTIFICACIÓN DEL COMPRADOR
Mediante la identificación de los compradores de una forma o clase de producto los gerentes pueden hacerse una idea sobre las oportunidades potenciales de crecimiento en un mercado y acerca de los mecanismos apropiados para comunicarse con el mercado. Al identificarlas los gerentes pueden aprender que tipos e compradores tienen una posible necesidad por la forma o clase de producto.
EL CENTRO DE COMPRAS
El centro de compra para un producto consta de todos los individuos que se hallan involucrados en la decisión de compra por lo general el comprador real no es usuario de un producto o servicio. ROTACIÓN DE CLIENTES
Esta expresión se refiere al índice al cual una organización debe remplazar todo o una parte sustancial de los individuos de su mercado debido a algún cambio en algún aspecto de las características del comprador.
Suele ser mayor que el nivel actual de demanda cuando algunos clientes potenciales no compran el producto o servicio o no compran con tanta frecuencia como quisieran.
3.1.3.3. DISPOSICIÓN Y CAPACIDAD DE COMPRA
Los clientes para una compañía no se pueden crear a menos que los compradores potenciales tengan primero la disposición y la capacidad para comprar esa forma o clase de producto. Hasta el punto en la que los gerentes deben identificar formas de mejorar la disposición y la capacidad de compra.
DISPOSICIÓN DE COMPRA
La principal determinante para comprar una forma o clase de producto es la percepción que tiene el comprador de la utilidad del producto para una o más situaciones de uso. Se deberán planear varias preguntas específicas: Productos y servicios relacionados, problema de uso, compatibilidad con el valor o la experiencia y riesgo percibido.
CAPACIDAD DE COMPRA
La capacidad para comprar un producto se puede limitar a varios factores, muchos de los cuales no se hallan bajo el control directo de los gerentes:Factores de costos Factores de empaque y tamaño Disponibilidad de espacio
3.1.4. ANÁLISIS DE LA DEMANDA SELECTIVA
Se dirige hacía una marca o sustituto dentro del mercado relevante. Los gerentes se interesan por comprender como eligen los compradores a partir de las marcas o los sustitutos alternativos dentro del mercado relevante.
3.1.4.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE PROCESO DE DECISIÓN
Los modelos de elección del consumidor se basan, como norma, en el supuesto de que cuando se enfrenta a un conjunto de opciones, los consumidores eligen la opción que consideran les proporcionara el más alto nivel de gratificación o satisfacción. En muchos casos los consumidores deben tomar decisiones complejas que implican tener en cuenta muchas alternativas.
Se categorizar en:
Solución de problemas complejos
Solución de problemas específicos
Respuesta rutinaria
3.1.4.2. ATRIBUTOS DETERMINANTES
El consumidor hace una evaluación general de un producto mediante la combinación de las percepciones de los atributos del mismo. Una vez habiendo establecido los criterios de selección o atributos importantes el siguiente paso es reunir información sobre los vendedores potenciales. En la perspectiva psicológica o económica tradicional de productos y servicios estos son grupos de atributos. El consumidor debe buscar y evaluar la información pertinente de las marcas dentro de la clase del producto.
CAPITULO IV
MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA
4.1. SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Wendell R. Smith (1956) introdujo el concepto de segmentación de mercado, el distinguió entre inclinar la intención de la demanda para satisfacer la oferta o inclinar el deseo de la oferta para satisfacer la demanda.
El marketing masivo de un producto, es una estrategia de marketing, busca desviar el deseo de la demanda para satisfacer la oferta.
La segmentación del mercado capitaliza las diferencias en el gusto y las preferencias de los clientes tomando segmentos objetivos con un producto y una estrategia de marketing consistente con sus requerimientos particulares.
En la segmentación de mercado se incluyen tres actividades:
1. Formación y perfil de los segmentos
2. Evaluación de los segmentos del mercado
3. Selección de una estrategia de mercado
4.2. FORMA Y PERFIL DE LOS SEGMENTOS
Un segmento del mercado esta integrado por un grupo de clientes cuyas expectativas de satisfacción de un producto son similares.
4.2.1. BUSQUEDA DE NECESIDADES/BENEFICIOS
Las necesidades y beneficios son las características o atributos de un producto que los clientes buscan o consideran importantes. Los consumidores se agrupan sobre la base de los beneficios que buscan.
ESCALA MULTI ITEM
Un enfoque para la formación de segmentos con base en las necesidades significa que los consumidores deben de indicar el grado de importancia o desinterés que tiene para ellos cada beneficio del producto y, se inicia con la identificación de las necesidades que los clientes desean satisfacer cuando compran productos y servicios.
ANALISIS CONJUNTO
Determina cuáles de las cualidades de un producto o servicio son más deseadas por el cliente.
· Identificación de atributos relevantes. La gerencia debe especificar cuales son los atributos que desea estudiar. En muchos casos, los atributos que se van a estudiar serán aquellos que se han identificado como determinantes.
· Recopilación de datos
· Análisis de datos
4.2.2. MEDIDAS DEL COMPORTAMIENTO
Las medidas del comportamiento piden que los consumidores indiquen cuales marcas (servicios) han comprado dentro de un cierto periodo. Estos datos se pueden utilizar para establecer patrones de cambio entre las marcas, los cuales se pueden usar para formar grupos de consumidores que compran y cambian dentro de las mismas marcas.
4.2.3. MEDIDAS DE VALORES/ ESTILO DE VIDA
Se utilizan para determinar que les gusta y que no a los consumidores. Por lo común, la utilización de datos sobre valores y/o estilo de vida en segmentos de mercado se denomina segmentación pictográfica.
Escala de valores (list of values- LOV). Esta escala consta de nueve valores: Sentido de pertenencia, excitación, gozo y disfrute de la vida, autorrealización, ser bien respetado, relaciones cordiales con los demás, seguridad, logro y auto respeto.
Se han identificado tres patrones de respuesta como indicadores efectivos del comportamiento del consumidor:
1) Orientado por el principio: estos consumidores se guían por criterios idealizados abstractos y no por sus sentimientos o un deseo de aprobación.
2) Orientado por el status: las acciones, la aprobación y las opiniones de otros ejercen una gran influencia en estos consumidores.
3) Orientado por la acción: a estos consumidores los guía un deseo de actividad social o física, variedad y toma de riesgos.
4.2.4. CARACTERISTICAS DE CLASIFICACIÓN
Representan información geográfica y/o demográfica.
Las variables geográficas incluyen tamaño de región, el estado, el condado y la ciudad.
Las variables demográficas incluyen edad, sexo, ingresos, educación, raza, religión, tamaño de la familia, nacionalidad.
4.3. EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO
4.3.1. UNICIDAD:
Se refiere a la existencia de grandes diferencias entre los grupos en los segmentos.
4.3.2. SENSIBILIDAD:
Al diseñar acciones estratégicas y tácticas especificas para un segmento en particular, entonces se podría esperar que ese segmento sea más sensible a las acciones tácticas que otro.
4.3.3. POSIBILIDAD DE LLEGAR A LA ACCIÓN
Emprender una acción con base en los resultados del análisis de la segmentación.
4.3.4. ESTABILIDAD:
Los gerentes esperan que los segmentos formados sean estables con el paso del tiempo, con respecto a los beneficios finales deseados y los factores de clasificación.
4.3.5. RENTABILIDAD
4.4 SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Deberá tratar a cada cliente como un segmento. Las bases de datos aumentan la capacidad de los comercializadores para ajustar sus estrategias de promoción y marketing a hogares o clientes individualizados.
4.4.1 SEGMENTACIÓN SEGÚN LA BASE DE DATOS
Los distribuidores minoristas utilizan en puntos de venta (POS POINT OF SALE) para llegar a hogares individuales.
El marketing dirigido a los hogares implica programas donde se unen múltiples marcas para satisfacer las necesidades de una sola familia.
4.5. EXAMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO.
La inteligencia competitiva implica la colección y el análisis de datos para establecer la relación de la firma con sus competidores y el entorno de negocios.
El análisis competitivo se enfoca en cinco preguntas fundamentales:
1. ¿Cuáles son las características fundamentales de mi industria?
2. ¿Quiénes son mis competidores?
3. ¿Cuáles son las posiciones actuales de mis competidores?
4. ¿Cuáles serán los movimientos más probables de mis competidores?
5. ¿Qué movimientos podemos hacer para lograr una ventaja competitiva sostenible?
4.5.1. CREACIÓN DE UN PERFIL DE MERCADO
Fuentes más utilizadas para reunir información competitiva diarios comerciales y bases de datos externas.
En algunos casos también se puede realizar un análisis FODA de los competidores.
4.5.2. ELABORACIÓN DE MAPAS PRECEPTUALES
Contestan la segunda y tercer pregunta del análisis perceptual.
Competidor: Alguien a quien el cliente perciba como oferente de un producto/servicio capaz de satisfacer una necesidad particular.
4.5.3 CREACIÓN DE ESPACIOS PRECEPTUALES
El grado de semejanza entre las marcas se puede medir por la distancia que se percibe entre ellas. La distancia entre dos marcas se relaciona con la similitud con que se calificaron sus atributos.
4.5.4 PUNTOS IDEALES
Se puede determinar cuales marcas se perciben como similares. No se puede determinar cual es la posición ideal sin algo de información adicional. La participación de mercado se puede emplear como un sustituto ideal.
4.6. IDENTIFICACION DE MERCADOS OBJETIVOS POTENCIALES
El proceso de análisis de mercado es el primer paso en el diseño de una estrategia de marketing para un producto o una línea de productos relacionados. Un análisis de mercado capacita a los gerentes para identificar mercados objetivos potenciales hacia cuales se podrá dirigir el esfuerzo de marketing.
CAPITULO V
MEDICIÓN DEL MERCADO
5.1. TIPOS BÁSICOS DE MEDICIONES DEL MERCADO
Ø Ventas actuales: Los gerentes se preocupan por la cantidad de ventas de sus productos y ventas de todas las compañías en el mercado.
Ø Pronósticos de ventas: Indican el nivel de ventas que se espera de todas las firmas que venden en un mercado definido.
Ø Potencial del mercado: Límite superior para la demanda de un producto dentro de un periodo definido.
5.2. DEFINICIÓN DE LO QUE SE VA A MEDIR
Los gerentes deben especificar el mercado relevante para poder medir con precisión las ventas de la industria y el potencial del mercado. El mercado relevante se puede definir en términos de forma del producto, segmentos de clientes y tiempo.
5.3. POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL
Es un estimado de la demanda potencial máxima, suele basarse en dos factores: el número de usuarios potenciales y la tasa de compra. Indica el total en dinero o en volumen de unidades que se podría vender.
5.3.1. MEDICION DEL POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL
Existen tres clases de decisiones:
1) Evaluación de las oportunidades del mercado: para decidir cuáles oportunidades de mercado se han de seguir en el futuro, una firma necesitará evaluar el potencial del mercado.
2) Determinar cuotas y objetivos de ventas: suele considerarse para establecer objetivos razonables para la fuerza de ventas y para los distribuidores.
3) Determinar el número de puntos de venta al detalle: las firmas que venden a través de distribuidores minoristas tienen un número establecido de éstos para un mercado de un tamaño determinado.
ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL EN LOS MERCADOS DEL CONSUMIDOR
Cuando las características de todos los compradores potenciales se conocen y se pueden medir con rapidez, la manera más fácil de estimar el número de compradores es utilizando los datos publicados.
Para estimar las tasas de compra, los gerentes acostumbran a utilizar datos que obtienen de asociaciones comerciales, del gobierno y de publicaciones comerciales.
ESTIMAR EL POTENCIAL EN LOS MERCADOS INDUSTRIALES
Dos medidas que se utilizan con frecuencia para tomar en cuenta las diferencias de tamaño son el número de empleados y el valor de los envíos, los cuales miden el valor de la producción de una planta o instalación industrial especifica.
5.4. POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO
Es la atribución porcentual del mercado potencial entre las diferentes partes de un mercado (áreas geográficas o grupos de clientes).
5.4.1. MEDICION DEL POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO
Existen tres aplicaciones del potencial de mercado relativo:
1) Asignación de los gastos de promoción: al saber la distribución porcentual del mercado entre diferentes mercados, la gerencia puede asignar los gastos de publicidad en proporción con la demanda real.
2) Asignación de vendedores entre los territorios: Un fabricante o distribuidor mayorista distribuye sus vendedores de la manera más eficiente.
3) Ubicación de las instalaciones: Ubicar instalaciones cerca de los mercados con mayor potencial que de los de menor potencial.
ENFOQUES DE FACTOR COROLARIO ÚNICO
El gerente de una firma de bienes industriales puede saber que el potencial del mercado está relacionado con un factor único, de fácil medición, como el número de trabajadores de producción en industrias las cuales les vende o el valor total de los despachos de producción que se hace a estas industrias.
ÍNDICE DE FACTORES COROLARIOS MÚLTIPLES
Los gerentes pueden usar más de un factor corolario para estimar el potencial relativo del mercado. En esos casos, los índices se desarrollarán para reflejar importancia relativa de los diferentes factores.
5.4.2. MERCADOS OBJETIVO CON ALTO POTENCIAL
Las ventas de la industria y de la compañía pueden variar a través de las zonas geográficas.
5.4.3. BASES DE DATOS INTERNAS
Las bases de datos internas constan de información acerca del comportamiento de los clientes, que se ha recopilado durante el transcurso de investigaciones anteriores. Las firmas se concentran en enfocar esfuerzos de marketing en aquellos clientes que tienen probabilidad de comprar volúmenes más grandes o en quienes son posibles candidatos a comprar productos adicionales de la firma.
5.5. PRONÓSTICOS DE VENTAS
Estimados de los niveles de ventas futuros.
5.5.1. TIPOS BASICOS DE PRONOSTICOS DE VENTAS:
PRONÓSTICOS DE VENTAS DE LA INDUSTRIA
De acuerdo con la manera como la firma haya definido el mercado relevante, las ventas de la industria se pueden medir para una forma de producto, para una clase de producto o para todas las clases en competencia que satisfagan la misma necesidad genérica. Un gerente puede desarrollar pronósticos de ventas de la industria para más de uno de estos niveles de agregación, dependiendo de la manera como se vayan a usar los pronósticos.
PRONÓSTICOS DE VENTAS DE LA EMPRESA
Se pueden hacer en más de un nivel; una firma puede pronosticar las ventas de la empresa de un artículo específico, una marca, una línea de producto o ventas totales de la empresa.
Los pronósticos que se realizan al más alto nivel de agregación, ventas de la empresa, son los más útiles para toda la planeación financiera de la empresa.
No obstante, no todos los métodos de pronósticos tienen la misma utilidad par la toma de decisiones de marketing.
5.5.2. ENFOQUES BÁSICOS DE PRONÓSTICOS
Hay tres tipos básicos: modelos de series de tiempo, modelos descriptivos y enfoques de juicio.
MÉTODOS DE PRONÓSTICOS CON BASE EN SERIES DE TIEMPO
Las ventas se pueden pronosticar con precisión aceptable mediante el examen de los patrones de ventas históricos. Los únicos datos necesarios son las ventas pasadas; se pueden implementar por medio de programas de computador ya existentes. Una ventaja de estos modelos es que el rango probable de desviación de las ventas reales, a partir del pronóstico de ventas (llamado error de pronóstico), se puede estimar estadísticamente.
PROMEDIO MÓVILES
Este método se basa en el promedio de algún periodo histórico específico para pronosticar el valor de un período futuro.
MÉTODOS DE PRONÓSTICOS CON BASE EN MODELOS DESCRIPTIVOS
Los modelos descriptivos se utilizan cuando varios factores ejercen un impacto en las ventas. Los pronósticos de regresión múltiple permiten a los gerentes incorporar los efectos esperados de cualquier variable de marketing que sea controlable y que sea significativa cuando se hacen los pronósticos de ventas de la empresa. La meta es evaluar la relación entre estas variables controlables y las ventas.
5.5.3. INTERPRETACION DE LOS PRONOSTICOS
ENFOQUES DE JUICIO
Cuando se dispone de estimados estadísticos, los gerentes pueden usar el juicio para complementar estos enfoques ya que inclusive los más sofisticados modelos estadísticos no pueden anticipar los factores potenciales externos que pueden influir en las ventas.
ANÁLISIS DE LA SENSIBILIDAD
Cuando los pronósticos son altamente sensibles, los gerentes deberán esperar una mayor imprecisión y deberán controlar el entorno a fin de encontrar cuál es el modelo y los supuestos qué más se aproximan a la realidad.
CAPITULO VI
ANALISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD
Análisis de productividad: Evaluación de las consecuencias en las ventas o participación de mercado de una estrategia de marketing. Implica la estimación de relaciones entre precio y uno o más gastos de marketing y el volumen de ventas o participación de mercado de un producto o una línea de producto en particular.
Análisis de rentabilidad: Evaluación del impacto de diferentes estrategias o programas de marketing sobre la contribución en utilidades que se puede esperar de un producto o línea de producto.
6.1. MEDICION DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO
Los gerentes saben que, el estado de pérdida y ganancia, es inadecuado para analizar la rentabilidad del producto.
El estado convencional de pérdidas y ganancias suministrara pocos indicios sobre la manera como la rentabilidad podría estar afectada por cambios en esos costos que conducen a modificaciones en el volumen de las ventas
6.1.1. COSTOS FIJOS FRENTE A COSTOS VARIABLES
Son los que cambian con el volumen de ventas. Las comisiones de ventas, materiales, mano de obra y el empaque son costos variables porque su aumento es directamente proporcional a las ventas.
Casi todos los demás costos son fijos, por que se mantienen igual con respecto a los volúmenes de ventas, mientras no se necesite un aumento en el tamaño de una instalación de producción o no se requiera de personal administrativo o de oficina.
6.1.2. TIPOS DE COSTOS FIJOS
Costos fijos directos: Son los costos en que se incurre para un producto o servicio específico.
Costos fijos indirectos: Los costos en que se incurren para respaldar el negocio total.
Existen dos categorías de costos indirectos: asignables y no asignables. Los costos asignables son costos indirectos que se pueden distribuir entre varios productos sobre una base establecida.
6.2. IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
Al identificar los componentes fijos y variables de los costos y distinguir entre costos directos e indirectos, los gerentes podrán examinar las implicaciones de la rentabilidad en las decisiones de precios y gastos en marketing.
6.2.1. RELACIONES COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
La existencia de relaciones entre costo-volumen-utilidad significa que los gerentes deberán estar dispuestos a aumentar los gastos en marketing o a reducir los precios, si estas acciones conducen a incrementos significativos en el volumen.
Cuando los costos promedio se pueden reducir de manera significativa debido a las economías de escala o curvas de experiencia, los gerentes pueden tener mayores incentivos para aplicar precios competitivos o aumentar los gastos en marketing con el fin de estimular el volumen de ventas.
6.2.2. COSTOS SEMIFIJOS
(Costos de escala variable)
Aquellos que no varían de manera automática o sobre una base por unidad sino que pueden cambiar si se presentan aumentos sustanciales en el volumen.
6.2.3. ASPECTOS ESPECIALES DE RENTABILIDAD PARA LOS MINORISTAS
Los minoristas miden la rentabilidad, utilizando cuatro medidas básicas:
Rotación de inventarios: Resultado de dividir las ventas de un producto entre el valor promedio del inventario que se tiene de ese producto.
Ventas por metro cuadrado: Resultado de dividir las ventas del producto entre la cantidad del espacio de venta (medido en metros cuadrados) que se utiliza para el producto.
Rendimiento del margen bruto sobre la inversión en inventarios: Mide el rendimiento de la utilidad y no el rendimiento de las ventas sobre la inversión en inventarios.
Rendimiento del margen bruto por metro cuadrado: Equivale a las ventas por pie (metro) cuadrado multiplicadas por el porcentaje del margen de utilidad bruta.
EL ENFOQUE DIRECTO
Los gerentes deben establecer estimados específicos de las ventas como resultado de un precio y un presupuesto de marketing establecidos.
EL ENFOQUE INDIRECTO
No se requiere un estimado de la productividad de ventas de un precio o un presupuesto establecidos. Los gerentes sólo deben estimar si se puede alcanzar un marco de referencia en el nivel de ventas.
Deben calcular el nivel de ventas que se requiere, exige tres piezas:
● El margen de contribución variable en porcentaje que se basa en los precios y costos variables esperados.
● El total de los costos directos y fijos asignables en que se incurrirá.
● La contribución objetivo mínima que la alta gerencia considerará aceptable.
PRESUPUESTO PARA MEJORAR EL SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Aunque una firma puede emprender varias acciones para aumentar la satisfacción del cliente, una de las más importantes y efectivas es mejorar el servicio al cliente. Cualquier acción positiva que agregue valor; genera mayor satisfacción del cliente y su conservación como tal.
6.3.ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD
El proceso de estimar el impacto que tiene sobre las ventas un cambio en el precio o en los gastos de marketing; es decir, el cambio en las ventas que resulta de una modificación dada en un programa de marketing indica cuan productivo es ese programa.
6.3.1MÉTODOS TRADICIONALES PARA EL ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD
Los gerentes observan la experiencia histórica al estimar la respuesta de las ventas ante diferentes gastos.
EXPERIMENTOS DE MERCADO
Una firma prueba niveles o combinaciones alternativos del esfuerzo de marketing para ver la manera como se comparan en términos de resultados de ventas.
Uso de pruebas de mercado electrónicas ha brindado información acerca de la productividad de ventas de diversas herramientas de marketing.
COMPETENCIA
Cuando los competidores modifican sus políticas de marketing como una reacción ante cambios competitivos, con frecuencia, la efectividad de una política determinada disminuye.
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DEL MARKETING
La efectividad de los programas de marketing puede mejorar con el paso del tiempo y la eficiencia con la que se hacen y distribuyen los gastos puede cambiar. Las mejoras significarán que la misma cantidad de dinero producirá un mayor resultado de ventas. Los anuncios que se desempeñan mejor en comunicar beneficios de un producto serán más productivos sobre la base del dinero invertido que los anuncios menos efectivos.
VII. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING
7.1 ESTRATEGIAS DE MARKETING
Planes que especifican el impacto que una compañía espera alcanzar en cuanto a la demanda de un producto o una línea de producto dentro de un determinado mercado objetivo.
7.1.1 ESTRATEGIAS DE LA DEMANDA PRIMARIA
Diseñados para aumentar el nivel de la demanda de una forma o clase de producto.
7.1.1.1 ESTRATEGIAS PARA ATRAER A LOS NO USUARIOS
Para incrementar el número de usuarios, la firma debe aumentar la disposición o la capacidad de compra del producto.
AUMENTAR LA DISPOSICIÓN DE COMPRA
La disposición de compra se puede estimular mediante uno de los tres enfoques:
Ø Demostrar los beneficios con que ya cuenta una forma de producto
Ø Desarrollar nuevos productos con beneficios que sean más atractivos para ciertos segmentos
Ø Demostrar o promover nuevos beneficios de los productos existentes.
Ø
7.1.1.2 ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA TASA DE COMPRA ENTRE LOS USUARIOS
AMPLIACIÓN DEL USO
Los compradores pueden incrementar el uso si puede ampliarse la variedad de usos o de ocasiones de uso.
AUMENTO DE LOS NIVELES DE CONSUMO DE PRODUCTO
Menores precios o empaques con volumen especial pueden llevar a volúmenes promedio más altos y, posiblemente, a un consumo más rápido de productos.
ESTIMULAR EL REMPLAZO
El rediseño de productos puede considerarse como una estrategia de demanda selectiva.
7.1.2 ESTRATEGIAS EN LA DEMANDA SELECTIVA
La demanda selectiva puede influir en el mercado en tres formas diferentes:
Ø Mediante la expansión del mercado servido
Ø Mediante la capacitación de clientes del competidor
Ø Mediante la conservación y expansión de las ventas dentro de la base de clientes actuales de la firma.
7.1.2.1 ESTRATEGIAS PARA EXPANDIR EL MERCADO SERVIDO
Porción del mercado relevante que una firma escoge para servir y que refleja el alcance de su producto y sus ofertas de distribución.
AMPLIAR LA DISTRIBUCIÓN
Los programas de distribución y ventas de una firma están diseñados para poner los productos a disposición en el mercado objetivo y, con frecuencia, para conseguir efectividad en los despachos, la presentación o el apoyo promocional.
LA EXTENSIÓN DE LA LÍNEA DEL PRODUCTO
Extensión vertical de línea de producto: Implica agregar un nuevo producto en un punto, claramente diferenciado en el precio.
Extensión horizontal de línea de producto: Una firma agrega un nuevo producto con diferentes características, más o menos en el mismo nivel de precio.
7.1.2.2 ESTRATEGIAS PARA CAPTAR CLIENTES DE LOS COMPETIDORES
Los competidores más directos de una empresa son aquellos con quienes se enfrenta dentro del mismo mercado servido.
POSICIONAMIENTO DE CONFRONTACIÓN DIRECTA
Una firma ofrece básicamente los mismos beneficios que la competencia, intentando superarla de alguna manera. Un enfoque de la competencia de confrontación directa es hacer un esfuerzo superior de marketing.
De forma alternativa las firmas pueden competir sobre una base de liderazgo precio-costo ofreciendo una calidad comparable a un menor precio.
POSICIONAMIENTO DIFERENCIADO
Con esta estrategia, una compañía intenta distinguirse mediante la oferta de atributos distintivos (o beneficios) o atendiendo a un tipo de cliente especifico.
En el posicionamiento de beneficio/atributo, la firma hace énfasis en atributos únicos, en ventajas de empaque originales o beneficios excepcionales.
En el posicionamiento orientado hacia el cliente, una firma trata de separarse de sus principales competidores sirviendo a un cliente especial o a un número limitado de éstos en un mercado.
POSICIONAMIENTO Y BRAND EQUITY
El brand equity es el valor agregado que le da el conocimiento acerca de una marca al producto ofrecido adicional y por encima de sus cualidades funcionales básicas.
Los fundamentos del brand equity son:
Ø Conocimiento amplio de la marca
Ø Asociaciones de marca favorable, única y fuerte
7.1.2.3 ESTRATEGIAS PARA CONSERVAR/EXPANDIR LA DEMANDA DENTRO DE LA BASE DE CONSUMIDORES ACTUALES
Opciones estratégicas son:
Ø Mantener un alto nivel de satisfacción del consumidor
Ø Construir una fuerte relación económica o interpersonal con el consumidor.
Ø Desarrollar productos complementarios que atraigan a los consumidores actuales.
7.1.3 SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA DE MARKETING
Considerar varias clases de información, la primera es que la estrategia de marketing debe ser consistente con el objetivo del producto, segunda, la naturaleza y el tamaño de la oportunidad de mercado deberá establecerse con claridad con base en el análisis y las mediciones del mercado.
7.1.3.1 EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS DEL PRODUCTO
Los objetivos del producto ayudan a establecer el tipo básico de la estrategia necesaria. La factibilidad de una estrategia determinada depende de la capacidad de la firma para manejar los problemas y las oportunidades identificadas en el análisis de la situación.
7.1.3.2 IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
El análisis del mercado suministra información sobre la persona que compra, la forma del producto, las diferentes situaciones en que se utiliza y los factores que influyen en la disposición y la capacidad de compra.
El análisis competitivo permite que un gerente determine quién será la competencia, qué tan intensa será y cuáles ventajas se deberán desarrollar para competir de manera efectiva contra los competidores directos de la marca o contra los competidores indirectos en la clase del producto.
Las mediciones de marketing brindan información sobre el tamaño de la brecha en la demanda primaria entre el potencial del mercado y las ventas de la industria.
7.1.3.3 EL TEMA DE LA GLOBALIZACIÓN
Debido al incremento en la porción de negocios que operan más allá de las fronteras de su país, un tema importante se refiere a decidir entre comercializar una oferta única estandarizada o tratar a las diferentes naciones que se hallen en el mercado como segmentos.
Entre los factores que favorecen la globalización, los siguientes parecen estar entre los más importantes.
1. Existen economías a escala.
2. Clientes que operan globalmente.
3. La imagen de la empresa dentro de su propio país es valiosa.
4. Política gubernamental.
7.1.4 ASPECTOS DINÁMICOS DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
Una empresa debe cambiar la estrategia para un producto con el paso del tiempo, debido a la competencia, los costos y al cambio en la naturaleza de la demanda. El concepto del ciclo de vida del producto ha contado con una amplia aceptación dada su utilidad para entender las implicaciones estratégicas de estos cambios.
7.1.4.1 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Ø Introducción. El producto es nuevo en el mercado; por lo consiguiente, como no tiene competidores directos, se debe educar a los compradores acerca de lo que hace el producto, cómo se utiliza, quien lo produce y en donde puede comprarlo.
Ø Crecimiento. El producto es ampliamente conocido y las ventas crecen rápidamente debido a que ingresan nuevos compradores al mercado y , quizá, por que los compradores encuentran nuevas formas de uso del producto.
Ø Madurez. Los niveles de crecimiento de ventas demuestran que casi todos los compradores potenciales han ingresado al mercado. Los compradores ya conocen las alternativas, las compras repetidas dominan las ventas y las innovaciones del producto están restringidas a mejoras menores.
Ø Descenso. Las ventas descienden lentamente por que cambian las necesidades del comprador o por la introducción de nuevos productos que son muy diferentes y que tienen sus propios ciclos de vida.
7.1.4.2 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
El impacto más obvio del ciclo de vida del producto es el cambio de una estrategia de demanda primaria a una selectiva, a medida que el ciclo pasa de la etapa de introducción a las de crecimiento y madurez.
7.1.4.3 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LOS PROGRAMAS DE MARKETING
· Precio. El impacto del precio en la demanda primaria suele ser muy alto durante la etapa de introducción. No obstante, el impacto del precio en la participación de mercado es relativamente bajo en esta etapa ante la falta de competidores.
· Calidad del producto. A medida que los consumidores ganan información por la experiencia y la comunicación interpersonal, se vuelven más conocedores acerca de la calidad relativa de varios productos.
· Publicidad. Con el tiempo, la conciencia de una marca y sus atributos crecerá con la exposición reiterada ante los anuncios.
· Distribución. Para bienes de consumo, la fuerza de ventas suele buscar, inicialmente, la distribución en almacenes de grandes volúmenes y luego en los más pequeños, menos importantes.
7.1.5 Dinámicas competitivas
El escenario mejor conocido que incluye la competencia dinámica es el “dilema del prisionero”, el cual representa de manera efectiva la situación que, con frecuencia, ocurre cuando un pequeño numero de competidores sin mayor diferenciación se trenzan en una competencia de confrontación directa en un mercado.
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